Source: The Conversation – in French – By Gazi Islam, Associate Professor, People Organizations and Society, Grenoble École de Management (GEM)
Davantage qu’une expression de délinquance, la déviance organisationnelle révèle avant tout l’inadéquation de certaines normes qui rendent les objectifs plus difficiles à atteindre.
Les membres d’une organisation enfreignent souvent les normes établies en les transgressant, en les réinventant ou en contournant ces règles. Ces formes de transgression, que l’on qualifie de déviance organisationnelle, ont longtemps été perçues de manière négative, comme des comportements inappropriés. Désormais, de nombreux chercheurs ont commencé à reconnaître le potentiel positif de la déviance, notamment comme source de créativité, d’innovation ou de résistance.
Au sein du débat portant sur le caractère positif ou négatif de la déviance, les discussions se concentrent principalement sur les actions des individus et leurs conséquences. Pourtant, il semble plus intéressant, lorsque l’on s’intéresse à la déviance, d’observer la manière dont ladite déviance met en lumière les failles structurelles des organisations, amenant les membres qui les constituent à adopter des pratiques déviantes afin de naviguer au sein de ces tensions.
Des approches sociologiques longtemps ignorées
Une importante tradition sociologique autour de la théorie des tensions structurelles envisage précisément la déviance comme résultant de ces tensions, une idée richement développée par Robert Merton, mais souvent sous-exploitée dans les études organisationnelles. Revenir à cette approche présente pourtant un intérêt pratique, car elle permet de comprendre comment les acteurs réagissent aux tensions structurelles pour redéfinir les normes et en créer de nouvelles à travers des actes de déviance.
Dans le capitalisme contemporain, où les organisations sont marquées par des tensions et des contradictions structurelles, la théorie de Merton peut être actualisée. Celle-ci ne sert plus seulement à décrire la conformité ou la déviance face à des règles figées, mais permet d’examiner comment les tensions autour des normes et l’émergence de nouvelles normes constituent un aspect permanent de la vie organisationnelle.
Pour examiner la manière dont les membres d’une organisation utilisent la déviance pour naviguer au sein de ces tensions structurelles, nous avons mené une recherche ethnographique dans une entreprise brésilienne de comptabilité et de conseil (http://www.onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/joms.12911). Nous avons observé comment les cadres d’une succursale faisaient l’expérience des tensions structurelles auxquelles ils étaient confrontés, les amenant à adopter des pratiques déviantes influençant les relations entre normes et fonctionnement quotidien. Cette étude, menée sur sept mois, comprenait une immersion dans la vie quotidienne des directeurs, l’observation de leurs interactions ainsi que des entretiens formels et informels.
Pression sur les résultats et liberté des moyens d’action
Les résultats de notre étude ont tout d’abord montré que les conditions qui favorisent l’émergence des pratiques déviantes, puis décrivent ces pratiques et leurs réponses à ces conditions. Les cadres de succursale, soumis à une forte pression compétitive externe, subissaient un décalage entre ces exigences et les moyens internes à leur disposition. Peu investis de pouvoir formel, ils devaient pourtant atteindre des objectifs de performance élevés, tout en jouissant d’une grande liberté d’action, loin du siège central. Ce mélange de pressions internes et externes élevées, de faible autorité formelle mais d’une importante latitude dans les actions quotidiennes, a poussé les directeurs à contourner les pratiques imposées par le siège.
Dans ce contexte, de nombreuses politiques organisationnelles, en apparence raisonnables, sont devenues des obstacles pour les directeurs. Par exemple, les cycles d’audit étaient jugés inadéquats pour des clients très exigeants, tandis que les plans de carrière des ressources humaines ne répondaient pas aux besoins d’une main-d’œuvre hautement qualifiée. Le décalage entre les objectifs et les normes de l’organisation a créé des tensions structurelles que les directeurs ont résolues en redéfinissant leurs propres pratiques.
Faire plus pour faire mieux
En fonction de leur degré de radicalité, trois stratégies principales de déviance ont été utilisées. Tout d’abord, les managers ont redéfini les normes en s’y « surconformant », c’est-à-dire en s’écartant de la lettre des règles pour mieux en respecter l’esprit. En d’autres termes, ils ont redéfini les normes en déviant des règles en place, mais dans le but de mieux respecter ces règles. Cette forme de déviance a principalement permis aux managers de pallier le manque de clarté des directives dans certaines situations concrètes. Par exemple, en ajoutant des contrôles de qualité supplémentaires non exigés par le siège, ces directeurs ont pu améliorer la qualité des audits, en improvisant des pratiques qui allaient au-delà des exigences officielles.
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Deuxièmement, nous avons observé que les cadres de succursale reconfiguraient les normes en s’y conformant de manière sélective, donnant ainsi lieu à une version modifiée de ces règles. Sans remettre en question les pratiques de manière frontale, ils en créaient des versions adaptées, en imaginant de nouvelles actions rendues possibles par des normes peu contraignantes. Par exemple, les réunions périodiques imposées par le siège étaient similaires en termes de description officielle (même nom, même but), alors que leur contenu était plus étendu et leurs récurrences moins fréquentes. Ainsi, ces réunions semblaient formellement similaires, alors que les succursales les avaient transformées de manière à répondre à leurs besoins propres.
Jusqu’à la désobéissance ?
Finalement, et de manière plus radicale, les cadres de succursale allaient jusqu’à remplacer complètement les normes par de nouveaux plans, s’écartant des directives pour créer une réalité propre à leur succursale. Ce type de déviation, bien que rare, impliquait une violation directe des politiques de l’organisation, avec des risques élevés pour les directeurs concernés. Par exemple, en mettant en place des arrangements en matière de ressources humaines non approuvés par le siège, les directeurs réussissaient à recruter des talents essentiels, tout en prenant le risque que leurs promesses ne puissent être tenues à long terme. Dans ce genre de situation, il y avait souvent une acceptation tacite du fait que les équipes « trouveraient une solution » au fil du temps, projetant de fait de nouvelles réalités au sein de l’organisation tout en cherchant à les pérenniser.
Ces résultats offrent une compréhension nuancée des façons dont les succursales s’écartent des directives officielles, en particulier lorsqu’elles sont géographiquement éloignées du siège ou confrontées à des réalités de marché très différentes. Dans ces situations, la déviance peut devenir une nécessité pour atteindre les objectifs sur le terrain, ce qui demande à la direction de prêter attention à ces pratiques, dans la mesure où elles peuvent, certes, être source d’innovation, mais aussi avoir des conséquences potentiellement problématiques.
En redéfinissant, reconfigurant ou remplaçant les normes, les cadres intermédiaires ont pu déployer un éventail d’activités déviantes potentiellement bénéfiques pour leur succursale, tout en restant en tension constante avec les directives du siège. Ces activités émergent des nombreux décalages entre les objectifs et les moyens, conduisant à une délégation non officielle des prises de décision au niveau local.
_Cet article a été écrit avec Ricardo Azambuja, Rennes School of Business
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Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. La déviance des cadres intermédiaires comme réponse aux tensions structurelles au sein des organisations – https://theconversation.com/la-deviance-des-cadres-intermediaires-comme-reponse-aux-tensions-structurelles-au-sein-des-organisations-240045