Comment faire du pilotage du dialogue social un levier d’action sur la performance

Source: The Conversation – in French – By Chloé Daviot, Docteur et sciences de gestion et du management, Chercheur associé du Laboratoire LAREQUOI, Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) – Université Paris-Saclay

La qualité du dialogue social peut avoir un impact sur la performance des entreprises. Encore faut-il le vouloir. À cet effet, la mise en place d’une organisation qui le favorise et d’un processus adapté est un préalable nécessaire.

Le concept de dialogue social s’est forgé une place prépondérante dans la société au fil du temps. Présenté par le premier ministre, Michel Barnier, comme une nécessité pour construire des réformes pérennes et réalistes ; ce dernier appelle à un « renouveau du dialogue social » en défendant la réouverture du dialogue avec les partenaires sociaux au sujet, notamment de la réforme des retraites et de l’assurance chômage. Pour autant, le dialogue social semble rester un concept flou, difficilement définissable et regroupant une variété de termes : d’une idée à une référence, il constitue aussi bien un mot-valise, qu’un chapeau voire un leitmotiv.

Là où l’Organisation internationale du travail (OIT) présente le dialogue social comme une « source de stimulation de l’économie » et de « stagnation sociale », Thuderoz), a mis en exergue sa capacité « à organiser les relations collectives de travail, à résoudre les différents problèmes socio-productifs, à améliorer la qualité de vie au travail et à parvenir à une meilleure performance de l’entreprise ». Au-delà d’une revue de littérature dédiée à la clarification du concept de dialogue social et des objectifs associés, notre travail de recherche nous a menés à analyser le dialogue social comme un objet de conduite du changement. Dans ce cadre, nous avons pu déterminer que piloter le dialogue social permettait d’agir sur son niveau de performance.

Différentes formes de changement

Le changement peut être qualifié en fonction de son étendue, globale ou partielle ; de sa profondeur, majeure ou marginale ; de son rythme, lent ou rapide et au cœur de l’équation managériale moderne, quatre types de changements sont distingués :

un changement continu présenté comme un phénomène émergent et permanent lié à des causes endogènes et exogènes à l’organisation qui provoquent des réactions conduisant la Direction d’une entreprise à établir des actions sans qu’elles ne reposent sur des méthodes, échéances et objectifs précis ;
un changement proposé qui repose sur le fait d’assimiler le changement à une décision de la Direction d’une entreprise (objectifs à atteindre, temporalité à respecter, ressources disponibles et à mobiliser) tout en permettant aux acteurs de mobiliser les méthodes qu’ils souhaitent pour atteindre les objectifs initialement fixés ;
un changement dirigé par une forme d’état d’urgence qui permet de justifier la recherche et la mise en œuvre d’un changement rapide donné de manière injonctive par la Direction d’une entreprise dont la cause justifie l’exécution sans recourir à la négociation, ni au compromis ;
un changement organisé dont la finalité est floue mais au sein duquel des méthodes de travail vont être testées dans une logique d’expérimentation pour déterminer, in fine, les objectifs à atteindre au travers d’un processus continu de structuration sociale.

Une matrice du dialogue social

Que les parties prenantes le veuillent ou non, dans la littérature managériale, le principe même du changement est valorisé, érigé en nécessité, voire mis en valeur, et est devenu de fait une véritable antienne. C’est pour en accroître l’efficience que nous proposons de construire une matrice du dialogue social reposant sur l’ingénierie de la conduite du changement au travers du modèle des phases de l’action MPA, Action-phase Model.

En ce sens, l’ambition est d’établir une matrice de pilotage du dialogue social s’appuyant sur la volonté de coordonner avec efficience des techniques de confrontation d’intérêts et de points de vue des diverses parties prenantes de l’organisation en mobilisant plusieurs outils de régulation conjointe.

Les deux premières phases s’intègrent dans un processus de réflexion au sein du pilotage global du dialogue social afin de trouver le mode d’interaction le plus pertinent au dialogue social.

Désaccords sur un accord

La phase « pré-décisionnelle », comme première étape, définit l’objectif recherché et questionne de manière introspective les parties prenantes sur les éléments qui les poussent à agir (ou non). Durant cette phase, les parties prenantes du dialogue social établissent un diagnostic pour (re)connaître un ou plusieurs problèmes propres à l’organisation. Ce diagnostic n’est peu ou pas partagé, souvent à cause des points de vue divergents des acteurs. Cette absence de partage s’oppose bien souvent à leur volonté commune de résoudre des problématiques et/ou de s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue. En ce sens, il convient de déterminer la capacité de la Direction à faire cavalier seul (établissement d’une charte unilatérale) ou d’œuvrer, même à des degrés divers, en faveur d’une solution commune tournée vers la coopération, la négociation et la recherche de compromis avec les acteurs syndicaux (négociation d’un accord collectif).

La suite du processus peut se mettre en place dès lors que la Direction a déterminé le degré de coopération nécessaire à l’atteinte de ses objectifs. Lorsque la période « pré-décisionnelle » est validée par l’ensemble des parties prenantes, la deuxième étape, à savoir la phase « pré-actionnelle » peut émerger pour conduire à la planification de l’action au travers de la conception des dispositifs dédiés à l’atteinte des objectifs initialement fixés. Ainsi, les parties prenantes choisissent les dispositifs à mobiliser et définissent conjointement un cadre de négociation (calendrier et moyens) qui sera repris dans l’accord de méthode.

Place à l’action !

Une fois la phase de réflexion terminée, les parties prenantes peuvent décider d’engager l’action. La phase d’action se déclenche alors pour se décliner elle aussi en deux étapes.

La première est « une phase actionnelle » qui consiste à piloter le projet grâce à trois piliers majeurs :

La détermination de l’itinéraire du dialogue social constitue la feuille de route de l’objet de la négociation. L’itinéraire du dialogue social défini par les parties prenantes peut s’appuyer sur un management de projet pour aboutir à l’accomplissement de son pilotage. En effet, les outils de management de projet peuvent s’appliquer aux relations professionnelles dès lors que nous raisonnons en ingénierie du dialogue social (gestion du calendrier, ordonnancement des tâches, attribution des responsabilités, appréciation des risques…). La mise en place d’un accord de méthode peut ensuite nourrir la prise de décision au travers de diverses modalités telles que l’accès à l’information, la loyauté des échanges, une faible asymétrie de pouvoir, un niveau de connaissance homogène entre les parties prenantes ou encore l’organisation de réunions thématiques…

Indispensables facilitateurs ?

L’intervention d’un ou plusieurs tiers facilitateurs peut être envisagée. À l’image, par exemple, de l’expert du CSE dont l’objectif est de modérer les réactions individuelles et collectives. Cette modération repose en partie sur son statut et le respect des règles déontologiques liées à la profession. C’est, par ailleurs, grâce à la construction d’une éthique professionnelle qu’il assoit sa légitimité comme facilitateur du dialogue social auprès des représentants du personnel mais aussi des Directions en posant un cadre à la négociation (partage d’un diagnostic, étude des normes du secteur d’activité…).

L’expert du CSE devient une des « figure (s) de l’accompagnateur du changement », voire même participe à la « transformation des esprits » pour qu’il soit accepté.

Ministère du Travail.

Nécessaires évaluations

La dernière phase, appelée phase « post-actionnelle », concerne l’évaluation des dispositifs mis en œuvre au regard des objectifs visés et le niveau d’atteinte de ceux-ci. Cette étape évaluative, cruciale pour assurer leur efficience, est pourtant trop souvent oubliée, figeant ainsi le contenu d’un accord jusqu’à sa dénonciation alors même que celui-ci doit conduire à l’émergence d’un dialogue continu entre les parties prenantes signataires (ou non).

Ce rôle est souvent détenu par une commission de suivi composée de manière paritaire et dont le rôle est de s’assurer, d’une part, du respect de l’application des décisions prises et, d’autre part, de l’adéquation entre les dispositifs mis en place et les objectifs à atteindre. Cette mise en dialogue régulière, sous forme évaluative, permet également de garantir que les mesures contenues dans les accords apparaissent au moins ambitieuses pour l’organisation et, au mieux, ambitieuses au regard du secteur d’activités et de la concurrence portée par celui-ci ; conduisant les parties prenantes à négocier des mesures nouvelles et innovantes.

Mesurer la performance

L’application de cette matrice relative au pilotage du dialogue social permet d’agir sur l’analyse du niveau de performance du dialogue social au sein de l’organisation. En effet, elle ouvre la réflexion sur l’évaluation de la qualité du dialogue social au travers notamment de quatre composantes :

L’approche par les concepts illustrée par la phase « pré-décisionnelle » (qu’est-ce que dialoguer ? Quel sens donner à « social » ? Quelles sont les typologies des parties prenantes ?)
L’approche par les composantes illustrées par la phase « décisionnelle » (quelle forme prend le dialogue social ? Sur quel niveau de régulation conjointe repose le dialogue social ? Dans quel champ s’inscrit le dialogue social ?)
L’approche par les indicateurs illustrée par la phase « actionnelle » (comment détermine-t-on les processus à mettre en place au regard des résultats attendus ? Quels sont les outils permettant de distinguer les éléments subjectifs des éléments objectifs du dialogue social ? Peut-on agir sur les points de vue des parties prenantes du dialogue social au regard des attendus du collectif de travail ?)
L’approche par les finalités, illustrée par la phase « post-actionnelle » (en quoi le dialogue social éclaire-t-il les politiques de l’organisation ? Quelles typologies de dialogue(s) sociaux peuvent être mises en exergue ? Comment renforcer les dispositifs d’auto-évaluation et de notation sociale de l’organisation au regard des résultats obtenus par le dialogue social ?).

DAVIOT Chloé a reçu des financements de l’ANRT.

– ref. Comment faire du pilotage du dialogue social un levier d’action sur la performance – https://theconversation.com/comment-faire-du-pilotage-du-dialogue-social-un-levier-daction-sur-la-performance-243989

MIL OSI – Global Reports –