Source: The Conversation – France (in French) – By Nizar GHAMGUI, Assistant Professor in Entrepreneurship/Head of Entrepreneurship and Strategy Department, EM Normandie
Succéder à la tête d’une entreprise familiale quand on est une femme suppose de s’appuyer sur des compétences précises. Les impétrantes doivent, en effet, conquérir leur légitimité, au-delà des préjugés.
La série télévisée Succession offre un regard fascinant sur les enjeux de la transmission familiale. Shiv Roy, l’unique fille de la famille, se heurte constamment aux préjugés des hommes – ses frères et son père – quant à ses capacités pour diriger l’empire familial. Malgré ses compétences, Shiv doit toujours prouver sa valeur dans cet environnement où le pouvoir reste associé aux hommes. Ce récit fictif fait écho aux réels défis rencontrés par de nombreuses femmes dans des contextes similaires.
Entre les rôles traditionnels et modernes attribués aux femmes dans les entreprises familiales, il existe une puissante tension. En effet, les perceptions de genre influencent les dynamiques de légitimité dans ce genre d’entreprises, même si les compétences sont manifestes.
En effet, les entreprises familiales représentent près de 70 % du PIB mondial et emploient environ 60 % de la main-d’œuvre à l’échelle planétaire. Cependant, avec le départ progressif à la retraite des baby-boomers – souvent à la tête de ces entreprises depuis des décennies –, la question de la transmission devient critique.
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Malgré ce contexte, les femmes qui prennent la succession de la direction d’une entreprise se heurtent à des stéréotypes et à des attentes culturelles profondément ancrées, souvent héritées des valeurs de cette génération. Ces situations soulèvent une question centrale : comment ces femmes parviennent-elles à la fois à asseoir leur légitimité et à innover dans des structures parfois réticentes au changement ?
Une légitimité aux multiples dimensions
La légitimité est un concept multidimensionnel qui est prépondérant pour les firmes, surtout si l’on prend en compte le contexte environnemental qu’il soit institutionnel, social, économique ou écologique. Sa multidimensionnalité est fondée sur la diversité des entités qui la confèrent et sur la multitude d’environnements au sein desquels la firme évolue.
Notre recherche s’appuie sur la théorie de la structuration, qui examine les interactions entre les individus et les structures sociales qui les entourent. Deux cycles de structuration de la légitimité des femmes ayant succédé à la tête de leur organisation émergent de notre étude :
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la légitimité personnelle, perçue principalement par les femmes elles-mêmes et leur entourage privé, comme les parents et les membres de la famille ;
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la légitimité entrepreneuriale, fondée sur les jugements des réseaux professionnels, tels que les employés, les clients et les concurrents.
Compétences techniques ou expertise ?
La légitimité personnelle se construit par les interactions avec les réseaux privés. Certaines femmes imposent leur vision grâce à leurs compétences techniques, leurs études ou leur capacité à moderniser l’entreprise. La légitimité entrepreneuriale se forge à travers la reconnaissance des acteurs professionnels. Elles doivent souvent démontrer leur expertise par des projets stratégiques qui visent à améliorer la performance de l’entreprise.
Loin d’être indépendantes, ces deux dimensions interagissent dans un processus constant d’adaptation et de négociation sociale.
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Le concept de légitimité a été étudié au sein de diverses disciplines, de la philosophie à l’économie, en passant par le droit et les sciences politiques, mais également en gestion et, plus récemment, en entrepreneuriat. La légitimité a également été étudiée au sein de plusieurs industries aussi diverses que l’élevage de bétail, le secteur bancaire ou le brassage de la bière, pour traiter de problématiques très diverses, notamment les offres publiques d’achat, les stratégies d’internationalisation des firmes ou le développement des petites et moyennes entreprises.
Succès dans la succession
Des travaux récents ont mis en avant les mécanismes de transmission de légitimité au sein des équipes entrepreneuriales dans le secteur vitivinicole. Un exemple emblématique est celui de Barbe-Nicole Ponsardin veuve Clicquot (1777-1866) qui a su imposer sa marque et asseoir sa légitimité en dirigeant et innovant dans un secteur traditionnellement masculin.
Plus largement, les résultats ont montré que la diversité des équipes en matière de genre ou d’âge, ainsi que la dimension familiale des équipes entrepreneuriales lors des transmissions sont des facteurs qui renforcent la légitimité et donc le succès des maisons de Champagne.
De nouvelles études ont analysé plus avant le rôle des héritières, approfondissant l’analyse de leur rôle et mettant en lumière leur présence croissante et leur implication active. Elles occupent désormais des postes de responsabilité et utilisent leurs compétences relationnelles, contribuant ainsi à la transmission de l’entreprise familiale.
Trois femmes, trois méthodes
L’étude qualitative menée dans le cadre de notre recherche s’est appuyée sur des entretiens avec cinq cheffes d’entreprises, dont voici trois exemples illustrant différents parcours et stratégies de légitimation.
Prenons le cas de Julia, 27 ans, qui a repris la casse automobile de son père. Malgré un diplôme en comptabilité, elle a dû surmonter des résistances, notamment face à ses projets de modernisation.
« Si je peux le faire, je veux que ce soit grâce à mes propres idées », témoigne-t-elle.
En instaurant une gestion plus efficace et en introduisant de nouvelles technologies, elle a progressivement convaincu ses équipes.
Un autre exemple est celui de Séverine, 42 ans, qui dirige une entreprise de formation linguistique depuis une décennie. Sa stratégie repose sur l’amélioration des conditions de travail et la collaboration avec ses employés. Elle confie :
« La rigueur que j’ai apportée a renforcé la confiance de mes équipes. »
Cette approche participative lui a permis d’instaurer une légitimité durable.
Enfin, Agathe, ingénieure ayant travaillé à l’international, a repris l’entreprise de fabrication de machines industrielles de son père. En mettant en œuvre des méthodes de gestion modernes et en valorisant le dialogue avec ses employés, elle a transformé la culture interne de l’entreprise, tout en augmentant sa compétitivité.
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Des solutions concrètes
Les héritières doivent souvent naviguer dans des dynamiques où les attentes familiales, les préjugés de genre et les normes sociales se croisent. Par exemple, de nombreuses familles continuent de privilégier les fils comme successeurs naturels, reléguant les filles à des rôles de soutien. Pourtant, des études montrent que ces femmes apportent souvent des perspectives novatrices) et une meilleure gestion des relations humaines).
Notre étude montre que la légitimité des femmes dans les entreprises familiales repose sur trois piliers.
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Les compétences techniques et stratégiques : la maîtrise des aspects opérationnels et stratégiques est essentielle pour gagner la confiance des parties prenantes. Effectivement, ces aspects sont importants pour tous les successeurs, qu’ils soient hommes ou femmes. Cependant, notre recherche montre que les femmes doivent souvent fournir un effort supplémentaire pour prouver leur légitimité, notamment dans les réseaux externes, où elles sont encore sous-représentées et doivent surmonter davantage de scepticisme.
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L’engagement dans les réseaux sociaux : cultiver des relations solides avec les employés, les clients et les partenaires externes permet de renforcer leur position.
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La capacité d’innovation : les femmes qui introduisent de nouvelles idées et modernisent les pratiques établies parviennent souvent à redéfinir leur rôle au sein de l’entreprise.
De nouvelles normes de légitimité
Les récits de femmes, comme Julia, Séverine et Agathe, montrent qu’il est possible de surmonter les obstacles structurels et culturels pour s’épanouir en tant que dirigeante d’entreprise familiale. Ces parcours, bien qu’exigeants, ouvrent la voie à une redéfinition des normes de légitimité et de leadership. Il est essentiel de continuer à étudier ces dynamiques pour mieux comprendre comment soutenir les femmes dans ces contextes. En promouvant des récits inspirants et en offrant des ressources adaptées, nous pouvons contribuer à un paysage entrepreneurial plus inclusif et équitable.
Nos résultats révèlent que la légitimité des femmes héritières d’entreprises familiales ne peut être comprise uniquement par leurs actions ou par les structures sociales qui les entourent, mais par une interaction constante entre les deux.
En mobilisant le cycle de structuration (Stones, 2005), qui analyse l’interaction entre les actions individuelles et les structures sociales, nous montrons comment leur capacité d’agir (agency) leur permet de réinterpréter et d’exploiter les structures externes pour transformer leur statut de « fille à papa » en celui de « successeur légitime ». Ces processus impliquent une évolution dynamique de leurs dispositions internes (habitus) et de leurs relations sociales.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. Comment les femmes construisent-elles leur légitimité dans la transmission des entreprises familiales ? – https://theconversation.com/comment-les-femmes-construisent-elles-leur-legitimite-dans-la-transmission-des-entreprises-familiales-248196