Source: The Conversation – in French – By Alejandro Romero-Torres, Professor, Université du Québec à Montréal (UQAM)
Alors que le coût du projet SAAQclic pourrait franchir le cap du milliard de dollars, il est temps de s’interroger sur les véritables causes des dérapages budgétaires qui affectent si souvent les projets numériques publics. Ces dérives ne sont pas des exceptions : elles sont, en réalité, hautement prévisibles.
Ce projet s’inscrit dans une longue série d’initiatives numériques publiques ayant connu des dépassements importants. Comme avec l’application ArriveCan, les problèmes semblent se répéter : retards, interruptions de service, budgets qui explosent. Le problème n’est donc pas seulement un manque de chance ou de compétence : il est structurel.
À titre de titulaire de la Chaire de gestion de projet ESG UQAM et professeur dans ce domaine, je tiens à apporter certaines précisions afin que l’on comprenne mieux ce qu’il en est, et ce que l’on peut faire pour éviter ces problèmes.
Une complexité mal comprise
Une des premières causes d’échec vient du fait que les projets informatiques sont beaucoup plus interconnectés qu’on ne le pense. Contrairement à un projet de construction, où les différentes parties peuvent avancer séparément (on peut couler une dalle sans poser le toit, par exemple), un projet numérique repose sur des blocs qui doivent tous fonctionner ensemble. Si un seul élément ne marche pas comme prévu, c’est tout le système qui peut se bloquer.
Dans le cas de SAAQclic, les plates-formes utilisées par les citoyens, les systèmes internes de la SAAQ et les solutions de l’éditeur de logiciel SAP devaient tous fonctionner de façon fluide. Le moindre problème dans un des maillons de la chaîne pouvait (et a) causé des interruptions majeures. C’est exactement ce qui est arrivé au moment du lancement, en février 2023.
Les experts parlent ici de self-organized criticality — un concept issu de la science des systèmes complexes. En gros, plus un système devient sophistiqué, plus il est sensible à de petits incidents.
Ce sont des environnements où un détail mineur peut déclencher une crise majeure, comme une avalanche provoquée par un simple bruit. Dans SAAQclic, plusieurs équipes internes avaient recommandé de faire des tests à grande échelle (des simulations), ce qui aurait permis d’anticiper certains blocages. Ces tests n’ont pas été faits, et les risques se sont concrétisés.
Une gestion du risque inadéquate
Autre problème : la façon dont on estime les imprévus dans ce type de projet. Beaucoup d’organisations publiques continuent de croire que les retards et les dépassements suivent une courbe « normale », c’est-à-dire qu’ils sont généralement modérés et centrés autour d’une moyenne. C’est vrai pour des activités stables, comme la fabrication de voitures en série. Mais dans un projet numérique, il est fréquent qu’un problème rare, mais grave, fasse exploser les délais ou les coûts.
À la SAAQ, cette mauvaise compréhension a mené à une réserve de seulement 7 % pour les imprévus — c’est-à-dire une petite marge ajoutée au budget pour absorber les surprises. Dans l’industrie, on recommande souvent des marges de 15 à 20 %, surtout dans les projets complexes. Pire, certains coûts permanents ont été temporairement exclus du budget présenté aux décideurs, ce qui a donné une image plus « légère » du projet.
Mais au-delà des chiffres, c’est la manière de gérer les risques qui pose problème. Trop souvent, cette tâche est laissée à un chef de projet ou à un petit comité technique. En réalité, la gestion des risques devrait faire partie des priorités stratégiques, avec une reddition de comptes claire à ceux qui prennent les grandes décisions : ministres, dirigeants publics… et contribuables.
Dans le cas de SAAQclic, plusieurs avertissements ont été ignorés. La prise de conscience est arrivée trop tard, quand les dépassements étaient déjà en cours.
Le piège des grands projets
Comme d’autres grands projets technos — pensons à ArriveCan ou au système d’information des finances, de l’approvisionnement et des ressources humaines (SIFARH), dans le réseau de la santé et des services sociaux —, SAAQclic a aussi souffert de son ampleur. Plus un projet est vaste, plus il devient difficile à contrôler. On parle ici de risques liés aux délais, aux pressions politiques, au manque de personnel qualifié, ou encore à la complexité technique des systèmes à connecter.
Pour limiter les dégâts, la SAAQ avait tenté une approche dite « par lots » : découper le projet en morceaux, avec des budgets séparés et un partage des risques avec les fournisseurs. Sur papier, cette méthode est plus souple. Mais dans la réalité, chaque lot a lui aussi dépassé son budget. Résultat : le mécanisme censé limiter les dégâts n’a pas fonctionné.
Dès 2020, le fournisseur demandait 800 000 heures supplémentaires de travail, un signal clair que les estimations initiales étaient loin de la réalité.
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Cinq pistes pour mieux faire
Les travaux de Bent Flyvbjerg, un expert mondial de la gestion de grands projets, combinés à l’expérience locale, permettent de tirer quelques leçons utiles :
1. Accepter que les projets numériques sont imprévisibles
Ils ne réagissent pas comme des chantiers de construction. Les imprévus sont souvent extrêmes, pas moyens. Il faut donc intégrer cette incertitude dès le départ, dans les plans comme dans les budgets.
2. Comparer avec ce qui a déjà été fait ailleurs
On appelle cela le balisage : comparer un projet à d’autres similaires pour éviter de se baser uniquement sur des prévisions internes, souvent trop optimistes.
3. Limiter les liens trop serrés entre les systèmes
En utilisant une architecture modulaire — un peu comme des blocs Lego —, on évite qu’un problème dans une partie du système paralyse tout le reste.
4. Prévoir des réserves plus réalistes
Une marge de 7 % dans un projet à plus d’un milliard, c’est irréaliste. Les imprévus sont trop nombreux et coûteux pour être couverts par une si petite réserve.
5. Tester les pires scénarios avant de lancer
Il est essentiel de simuler ce qui se passe si un module tombe en panne ou prend du retard. Ces tests auraient pu éviter certaines surprises lors de la mise en service de SAAQclic.
Mieux encadrer la transformation numérique
Les projets numériques sont essentiels à la modernisation de l’État. Ils peuvent améliorer l’accès aux services, réduire la paperasse et simplifier la vie des citoyens. Mais ils ne doivent pas être menés comme des projets classiques. Ils exigent une nouvelle culture : plus de rigueur dans la planification, plus de réalisme dans les prévisions, plus de transparence dans les suivis, et surtout, une compréhension fine des risques.
Tant que les gouvernements continueront à gérer ces projets comme des constructions d’infrastructures, les dépassements budgétaires vont se répéter. Il faut apprendre à voir ces projets pour ce qu’ils sont vraiment : des systèmes complexes, sensibles et incertains, qui demandent une gestion forte, agile et responsable.
Alejandro Romero-Torres est membre du Project Management Institute. Il a reçu des financements du Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH) et MITACS.
– ref. SAAQclic et les ratés numériques : cinq pistes pour mieux faire – https://theconversation.com/saaqclic-et-les-rates-numeriques-cinq-pistes-pour-mieux-faire-257176