Source: The Conversation – in French – By Imran Mir, PhD Candidate in Education, University of Glasgow
Dans de nombreuses entreprises, le leadership se confond encore avec le charisme. Une erreur de diagnostic qui peut fragiliser les équipes, freiner la performance et décourager les talents.
Beaucoup ont déjà travaillé sous les ordres d’un manager qui paraît sûr de lui, éloquent et omniprésent – mais qui peine à diriger efficacement son équipe. Les collaborateurs se démobilisent, la prise de décision ralentit et la performance recule. Et pourtant, ces mêmes profils continuent souvent de gravir les échelons.
Ce phénomène n’a rien d’exceptionnel. Dans de nombreuses organisations, le potentiel de leadership est évalué à partir de signaux faciles à observer – comme la confiance en soi, le charisme ou l’aisance à l’oral – plutôt qu’à partir des qualités qui permettent réellement de faire fonctionner une équipe.
Cela crée un problème durable. Les organisations promeuvent des personnes qui ont l’apparence de leaders plutôt que celles qui démontrent réellement les compétences nécessaires pour diriger.
L’importance des signaux visibles
Les décisions de promotion sont souvent prises dans l’incertitude. Les supérieurs hiérarchiques ne disposent pas toujours des informations nécessaires pour évaluer avec précision les capacités de leadership d’un candidat. Ils se rabattent donc sur des signaux visibles.
Ces signaux reposent généralement sur la manière dont une personne s’exprime en réunion, présente ses idées ou interagit avec la direction et les parties prenantes. Ceux qui affichent assurance et autorité dans leur communication sont plus facilement perçus comme prêts à exercer des fonctions de leadership.
Mais ces signaux peuvent être trompeurs. Dans le cadre de mes recherches doctorales en cours sur le leadership inclusif, j’ai constaté que l’efficacité d’un leader tient moins à sa visibilité qu’à sa capacité à soutenir et à faire progresser son équipe.
Des travaux ont montré que les personnes qui adoptent une posture d’autorité et affichent de la confiance en elles peuvent être perçues par le management comme plus compétentes et prêtes à diriger, même lorsque les indicateurs objectifs de performance ne confirment pas cette impression.
D’autres recherches ont même montré que des traits comme le narcissisme peuvent augmenter les chances d’accéder à des postes de direction – alors même que ces qualités ne prédisent pas l’efficacité en matière de leadership.
Lorsqu’ils évaluent leurs collaborateurs, les managers ont tendance à confondre la confiance en soi et la compétence. De vastes études sur la personnalité et le leadership montrent que les personnes présentant des traits comme l’extraversion sont plus susceptibles d’accéder à des postes de direction. Mais, là encore, ces caractéristiques ne sont pas toujours de bons indicateurs de l’efficacité réelle dans la fonction.
Les qualités qui comptent vraiment
Si la confiance en soi et le charisme peuvent jouer un rôle dans le leadership, elles n’en sont pas les moteurs principaux. Des travaux de recherche montrent que d’autres compétences sont souvent plus déterminantes. Il s’agit notamment du jugement, de la capacité à faire grandir les autres, de l’intelligence émotionnelle ou encore de l’aptitude à créer un environnement où les employés se sentent reconnus. Concrètement, cela peut se traduire par la liberté de proposer des idées ou de soulever des problèmes sans crainte.
Les équipes sont plus performantes lorsque les salariés se sentent valorisés dans leur travail. Et la possibilité de partager des idées ouvertement, ou d’admettre ses erreurs sans peur, constitue également un facteur clé dans la construction d’équipes solides.
Des études sur l’intelligence émotionnelle suggèrent que les leaders qui font preuve d’empathie et d’une bonne compréhension des relations interpersonnelles sont souvent mieux à même d’instaurer la confiance et de maintenir un haut niveau de performance au sein de leur équipe. La véritable mesure du leadership se reflète ainsi davantage dans la performance collective et les résultats obtenus que dans le charisme ou la visibilité d’un individu.
Ces compétences restent toutefois difficiles à évaluer lors des processus de promotion. Elles se construisent progressivement avec l’expérience et s’expriment surtout dans les interactions du quotidien, plutôt que dans des moments très visibles comme les présentations ou les réunions. Résultat : les organisations peuvent passer à côté de profils à fort potentiel de leadership – simplement parce que leurs contributions sont moins visibles.
Promouvoir les mauvais profils de leadership peut avoir des conséquences importantes. Lorsque les organisations valorisent la visibilité plutôt que les compétences réelles, elles risquent d’installer une culture où l’auto-promotion prend le pas sur la collaboration. Les équipes deviennent alors plus réticentes à remettre en question les décisions ou à proposer des points de vue nouveaux, surtout si les dirigeants affichent de l’assurance sans être ouverts aux retours.
Des conséquences sur la performance
À terme, cela peut fragiliser la prise de décision, réduire l’engagement des salariés et accroître le turnover. De vastes méta-analyses montrent d’ailleurs des liens étroits entre le comportement des managers, l’engagement de leurs équipes et les performances de l’entreprise (mesurées notamment par la productivité ou la satisfaction des clients).
Les systèmes de promotion qui privilégient la confiance en soi et la visibilité peuvent aussi uniformiser les équipes dirigeantes. Les personnes qui communiquent différemment ou qui sont moins enclines à mettre en avant leurs réussites risquent d’être écartées, même si elles disposent de solides compétences de leadership. Résultat : des équipes de direction qui manquent de diversité dans les façons de penser et les parcours, parce que les mêmes traits et styles de communication sont continuellement valorisés.
Si les organisations veulent progresser, elles doivent dépasser ces signaux les plus visibles du potentiel de leadership. Elles peuvent, par exemple, s’appuyer davantage sur des éléments concrets montrant comment les individus soutiennent et font grandir leurs équipes avant même d’occuper des fonctions managériales : leur capacité à accompagner des collègues, à créer une dynamique collective ou à faire face aux difficultés avec les autres.
Dépasser les stéréotypes
Les organisations peuvent recueillir des retours plus larges sur les profils à potentiel, notamment auprès des pairs ou via des évaluations collectives. Cela permet d’obtenir une vision plus fidèle de la manière dont une personne exerce concrètement le leadership.
Les programmes de développement du leadership peuvent également aider à mieux repérer des profils aux compétences solides, mais qui ne correspondent pas forcément aux stéréotypes traditionnels du leader.
Les environnements de travail deviennent de plus en plus complexes, avec le développement du télétravail et l’adoption rapide de l’intelligence artificielle qui transforment l’organisation et le management des équipes. Les dirigeants doivent s’adapter à ces évolutions tout en pilotant des collectifs de plus en plus divers. Dans ce contexte, la capacité à écouter, à collaborer et à soutenir les collaborateurs peut s’avérer bien plus déterminante que le simple fait d’afficher de l’assurance.
Imran Mir ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Pourquoi les entreprises privilégient les « faux bons leaders » – https://theconversation.com/pourquoi-les-entreprises-privilegient-les-faux-bons-leaders-281263