Source: The Conversation – in French – By Catherine Pourquier, Professeur de Conduite du Changement, Burgundy School of Business
À l’opposé du burn out, le bore-out résulte d’un manque d’activité, de stimulation ou de sens au travail. Pourtant, ses effets psychologiques peuvent être tout aussi importants. Une étude qualitative permet d’analyser les manifestations du bore-out, ses causes organisationnelles et l’invisibilisation persistante de l’ennui au travail.
Alors que le burn out occupe désormais une place centrale dans les débats sur la santé mentale au travail, une autre forme de souffrance reste largement invisibilisée : le bore-out syndrom.
Moins spectaculaire que l’épuisement professionnel, il renvoie à une réalité profonde : celle d’un ennui chronique, d’un sentiment d’inutilité et d’une perte de sens dans le travail. Selon la chercheuse Ruth Maria Stock, le bore-out syndrom réduit l’innovation, diminue l’engagement et augmente le désengagement psychologique.
Longtemps considéré comme un simple inconfort ou comme un « privilège » comparé à la surcharge de travail, le bore-out – reconnu par le gouvernement français – apparaît comme un véritable risque psychosocial.
Les témoignages recueillis auprès de salariés de différents secteurs d’activités dans le cadre d’une étude qualitative menée par Charlotte Almeras pour sa thèse professionnelle en 2024 montrent que cet ennui n’est ni marginal ni anodin.
De quoi parle-t-on ?
Le bore-out désigne une forme d’épuisement psychologique liée non à l’excès de travail, mais à son insuffisance, à sa monotonie ou à sa perte de sens. Les premiers travaux sur le sujet définissent le phénomène autour de trois dimensions principales : l’ennui, le manque de défis et le désintérêt professionnel.
Ruth Maria Stock le décrit comme « un état psychologique négatif de faible stimulation professionnelle » caractérisé par une crise de sens, une crise de croissance et l’ennui au travail.
Contrairement aux idées reçues, l’ennui au travail n’est pas nécessairement synonyme de confort. Plusieurs salariés interrogés évoquent au contraire un profond malaise. Une secrétaire du secteur automobile explique vivre :
« Un mal-être […] Quand je vais au travail, c’est pour effectuer une tâche, être rémunéré pour effectuer une mission. »
Une ancienne infirmière devenue conseillère funéraire décrit un sentiment d’inutilité :
« Je me sens inutile, j’ai l’impression de perdre mon temps et je me dis que je serais mieux chez moi qu’au travail à attendre. »
Ces témoignages rejoignent les analyses montrant que le travail ne constitue pas seulement une source de revenus, mais également un espace de reconnaissance sociale et d’utilité symbolique. Lorsque ces dimensions disparaissent, l’ennui peut progressivement devenir une véritable souffrance psychique.
Bore-out et burn out
Le burn out et le bore-out semblent, à première vue, opposés. Le premier résulte d’une surcharge de travail ; le second d’un manque d’activité ou de stimulation. Pourtant, leurs conséquences psychologiques présentent de nombreuses similitudes.
Dans les deux cas, les salariés évoquent une fatigue émotionnelle, une perte de motivation, de l’anxiété et, parfois, des symptômes dépressifs. Plusieurs personnes interrogées associent directement l’ennui professionnel à une détérioration de la santé mentale. Un contrôleur de gestion estime que le bore-out :
« Génère de l’anxiété, la journée étant très longue, la personne y va à reculons avec la boule au ventre en se demandant ce qu’elle va faire. »
Ces résultats rejoignent des travaux de recherche. Ces derniers montrent que le manque de stimulation professionnelle peut produire des effets comparables à ceux du surinvestissement professionnel, notamment en matière d’épuisement émotionnel et de désengagement.
Un autre point commun entre burn out et bore-out réside dans la culpabilité ressentie par les salariés. Là où le burn out peut conduire à culpabiliser de ne plus réussir à « tenir », le bore-out conduit souvent à culpabiliser… de ne pas avoir assez à faire. Un salarié explique :
« De la culpabilité, je dirais, parce que j’ai l’impression de pas faire ce que je devrais faire ou d’oublier quelque chose. »
Cette culpabilité contribue largement à invisibiliser le phénomène. Beaucoup de salariés hésitent à parler de leur ennui, par peur d’être perçus comme paresseux, démotivés ou privilégiés. Un chef de secteur dans la grande distribution affirme :
« Non, je n’oserais pas en parler. Je pense que mon supérieur le prendrait très mal et j’aurais honte face à mes collègues. »
Le bore-out apparaît comme une souffrance silencieuse : difficile à exprimer dans des organisations où la surcharge de travail demeure souvent valorisée.
Les manifestations du bore-out
Nos entretiens soulignent que le bore-out prend des formes variées dans les organisations. Les manifestations observées sont souvent discrètes : déambulation sur Internet, multiplication des pauses, discussions prolongées avec les collègues ou encore sentiment de vide durant certaines plages horaires.
Une assistante chef de produit reconnaît :
« Oui, parfois je flâne sur mon téléphone, sur les réseaux sociaux, je fais mes courses en ligne. »
Ces comportements sont souvent interprétés comme un manque d’implication individuelle. Pourtant, nos entretiens montrent qu’ils trouvent fréquemment leur origine dans des causes organisationnelles.
Causes organisationnelles
Le premier facteur évoqué : la sous-charge de travail. Plusieurs salariés décrivent une activité irrégulière, marquée par des pics suivis de longues périodes creuses. Une salariée parle d’un travail « par épisodes » tandis qu’un autre évoque « des semaines très chargées et d’autres très calmes ».
Le management apparaît comme un élément central. Une salariée estime que l’ennui vient principalement « du manager, et de la charge de travail qu’il confie ».
Ces résultats rejoignent les analyses des chercheurs Christian Bourion et Stéphane Trébucq. Ils appuient la thèse que le bore-out est étroitement lié aux modes d’organisation du travail et à la manière dont les entreprises absorbent l’inactivité professionnelle.
Plusieurs témoignages soulignent les transformations contemporaines du travail. Une commerciale critique notamment des horaires fixes parfois déconnectés de l’activité réelle : « Nous sommes encore trop sur un modèle de travail avec des horaires fixes. »
Plusieurs facteurs organisationnels récurrents sont identifiés : la sous-charge de travail, les tâches répétitives, le management inadéquat, l’absence de reconnaissance ou encore l’inadéquation entre les compétences du salarié et les missions confiées.
Le bore-out reste fréquemment associé aux métiers administratifs et tertiaires, marqués par des tâches répétitives, une forte bureaucratisation ou des périodes récurrentes de faible activité.
Un décalage entre compétence et poste
Au-delà des causes organisationnelles, certains profils semblent plus vulnérables au bore-out en raison d’un décalage entre leurs compétences, leurs attentes et le contenu réel de leur travail.
Les salariés surqualifiés apparaissent particulièrement exposés. Lorsque les compétences d’un individu dépassent les exigences du poste, un sentiment de sous-utilisation peut favoriser ennui, perte de sens et désengagement. Les profils à haut potentiel intellectuel ou à forte recherche de stimulation cognitive peuvent également souffrir davantage des situations de sous-stimulation et de répétitivité des tâches.
Les jeunes diplômés constituent aussi une population à risque lorsque leurs attentes professionnelles se heurtent à des tâches routinières ou peu responsabilisantes.
Nos entretiens reflètent une réalité plus nuancée. Le bore-out touche également des salariés qui ne se considèrent pas surqualifiés, mais qui expriment un fort besoin d’utilité ou de stimulation professionnelle. Un assistant-gestionnaire de copropriétés explique :
« Comme j’allais assez vite, je demandais plus de choses pour ne pas m’ennuyer et apprendre plus. »
Le bore-out ne renvoie pas uniquement à un « problème individuel ». Il interroge plus largement la capacité des organisations à distribuer le travail, reconnaître les compétences et à donner du sens à l’activité quotidienne.
L’ennui est un enjeu organisationnel
L’un des enseignements majeurs de ces entretiens ? L’ennui au travail reste socialement difficile à reconnaître. Dans de nombreuses organisations, manquer de travail demeure moins légitime que d’en avoir trop. Les conséquences peuvent être pourtant importantes, tant pour les salariés que pour les entreprises avec, à la clé, désengagement, absentéisme, perte de sens, anxiété ou baisse de performances.
Reconnaître le bore-out suppose de dépasser une vision uniquement quantitative du travail. Il ne s’agit pas seulement de « donner du travail » aux salariés, mais aussi de leur permettre de se sentir utiles, stimulés et reconnus dans leur activité.
À l’heure où les transformations du travail – télétravail, automatisation, fragmentation des tâches ou intensification des procédures – redéfinissent les rapports au temps et à l’activité, le bore-out pourrait bien devenir l’un des grands angles morts des risques psychosociaux contemporains.
Catherine Pourquier ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Le bore-out : quand l’ennui au travail devient une souffrance invisible – https://theconversation.com/le-bore-out-quand-lennui-au-travail-devient-une-souffrance-invisible-283293