Quand la propagande mine l’autorité au bureau : les leçons de l’ingérence étrangère pour les gestionnaires

Source: The Conversation – in French – By Jean Poitras, Professeur titulaire en gestion de conflits, HEC Montréal

Les rumeurs qui minent l’autorité des gestionnaires ne naissent pas toujours de fausses informations. Elles peuvent aussi exploiter des frustrations bien réelles pour imposer une interprétation trompeuse des événements. Un mécanisme qui rappelle certaines stratégies d’ingérence étrangère et soulève une question : comment rétablir la confiance lorsque les faits ne suffisent plus à convaincre ?

Depuis septembre, des vidéos générées par l’intelligence artificielle circulent sur X. Certaines mettent en scène des célébrités, dont Julia Roberts, en leur prêtant des propos qu’elles n’ont jamais tenus. Selon The Insider, ces vidéos s’inscrivent dans une campagne de désinformation attribuée à Matriochka, une opération d’influence prorusse visant les élections américaines de mi-mandat du 3 novembre.

La stratégie vise à exploiter une polarisation politique déjà présente. En confirmant erronément ce que certains électeurs soupçonnent, elle cherche à renforcer leur méfiance envers le camp adverse.

Ce mécanisme est moins éloigné du milieu de travail qu’on pourrait le croire. Dans les deux cas, un récit peut gagner de l’influence en s’appuyant sur des frustrations existantes plutôt qu’en inventant entièrement un problème.

Dans mes interventions en gestion des conflits, je rencontre des dirigeants aux prises avec des rumeurs qui minent leur autorité. Ils tentent de rétablir les faits ou de confronter les instigateurs, mais la méfiance persiste.

Un employé critique n’est pas nécessairement un propagandiste. Mais lorsqu’une personne sélectionne ou déforme délibérément des informations pour entretenir un récit visant à discréditer une autorité, certains mécanismes d’influence s’apparentent à ceux de l’ingérence étrangère. Les rumeurs peuvent alors servir de véhicule à cette propagande.

Les rumeurs exploitent des frustrations réelles

Les rumeurs au travail peuvent avoir plusieurs origines. Des recherches montrent que les promesses perçues comme non tenues peuvent alimenter le désir de vengeance et la diffusion de rumeurs négatives. Les frustrations ne produisent pas automatiquement de la propagande mais peuvent lui fournir un terrain favorable.

Une équipe en entrepôt dénonce depuis des mois une surcharge de travail malgré des promesses d’embauche. La direction explique les reports par des difficultés de recrutement. Un collègue affirme que la direction n’a jamais eu l’intention de respecter ses engagements et qu’elle cherche simplement à gagner du temps. Cette interprétation circule. Pourtant, deux postes ont été affichés et trois candidats ont refusé l’offre salariale. Le collègue connaît ces faits, mais ne les mentionne jamais.

Du côté des employés, cette interprétation peut paraître convaincante parce qu’elle donne un sens à leurs frustrations. Chaque nouveau report semble confirmer leurs soupçons, même s’il ne prouve rien des intentions de la direction. Ils peuvent alors relayer la rumeur de bonne foi, sans réaliser qu’ils contribuent à renforcer un récit trompeur.

Dans cet exemple, la surcharge et les reports sont réels. Mais le collègue transforme une intention supposée en certitude en écartant les faits qui la contredisent. Lorsque cette interprétation l’emporte sur les explications de la direction, la crédibilité de celle-ci s’effrite.

Comme dans certaines campagnes de propagande politique, la manipulation ne consiste pas à inventer le mécontentement, mais à orienter l’interprétation qu’on en fait.

Attention à ne pas voir de la propagande partout

Comment distinguer une campagne de dénigrement d’une contestation légitime ?

Les travaux de la psychologue sociale Ziva Kunda sur le raisonnement motivé montrent que nos motivations influencent notre interprétation des informations. Un employé peut privilégier les faits qui confirment sa méfiance, mais un gestionnaire peut aussi considérer des critiques fondées comme des attaques personnelles.

Avant de conclure à une manipulation, on devrait se demander si les critiques demeurent légitimes, indépendamment de la manière dont elles sont exprimées.

Une question simple peut aider : réagirais-je de la même façon si cette critique venait d’un employé que j’apprécie ? Il arrive aussi que la méfiance soit fondée. Si des engagements ont réellement été rompus, seuls des actes, et non des explications, pourront restaurer la confiance.

Celui qui divise peut aussi rassembler

Lorsque la manipulation est avérée, une question demeure : pourquoi ce récit convainc-t-il autant ? Comme dans la sphère politique, son influence ne dépend pas seulement de son contenu, mais aussi de sa résonance auprès du public. Au travail, cela invite à examiner les besoins auxquels répond celui qui entretient la méfiance.

Il écoute leurs frustrations lorsqu’ils ne se sentent pas entendus. Il explique les décisions en proposant une interprétation des événements, parfois sous la forme d’un récit simplifié opposant des employés lésés à une direction dépeinte comme malveillante. Enfin, il représente les mécontents en formulant des critiques que plusieurs hésitent à exprimer ouvertement.

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Il devient ainsi une référence informelle. Les employés ne lui accordent pas forcément du crédit parce que ses affirmations sont exactes, mais parce qu’ils sentent qu’il les comprend et qu’il défend leurs intérêts. Ce constat rejoint le modèle théorique des chercheuses en gestion Nancy B. Kurland et Lisa Hope Pelled, selon lequel les commérages peuvent constituer une source de pouvoir informel au sein des organisations.

Voilà le paradoxe : celui qui entretient la méfiance peut aussi répondre à des besoins réels du groupe. C’est précisément cette utilité qui lui donne de l’influence et rend sa contestation délicate.

Si le gestionnaire cherche seulement à le discréditer, certains employés risquent d’y voir une attaque contre la personne qui les écoute et les défend. Il peut alors renforcer involontairement l’influence qu’il cherche à réduire.

Agir sur les besoins, pas seulement sur les rumeurs

Lorsqu’un individu diffuse des informations trompeuses, une conversation directe, ainsi qu’une clarification des faits et des limites concernant les comportements préjudiciables, peuvent s’avérer nécessaires. Mais cela ne règle qu’une partie du problème. Comme l’explique avec ses collègues le psychologue cognitiviste Ullrich K. H. Ecker, les informations trompeuses peuvent continuer à influencer les perceptions, même après correction.

L’individu qui diffuse les rumeurs peut aussi révéler des besoins auxquels la direction ne répond plus. Plutôt que de s’épuiser à combattre son influence, le gestionnaire peut observer ce qui lui confère du crédit auprès de ses collègues afin de déterminer où concentrer ses efforts.

S’il attire les employés parce qu’il écoute leurs frustrations, on doit vérifier s’ils ont des occasions crédibles de faire entendre leurs préoccupations. S’il gagne leur confiance en expliquant les événements, il faut examiner comment les décisions sont justifiées et comment les incertitudes sont communiquées. S’il devient influent parce qu’il représente les mécontents, il faut se demander si ces derniers ont vraiment voix au chapitre.

L’enjeu n’est donc pas seulement de réduire l’influence de cet individu, mais aussi de diminuer la dépendance des employés à son égard. Pour cela, la direction doit offrir d’autres moyens crédibles pour être entendue, comprendre les décisions et faire valoir leurs intérêts.

Dans ma pratique de la gestion des conflits, j’utilise ces trois fonctions comme pistes de diagnostic. Elles permettent de choisir une intervention adaptée, plutôt que de multiplier les démentis sans comprendre pourquoi ils s’avèrent insuffisants.

Reconnaître les fractures existantes

La question n’est donc pas seulement de savoir qui propage les rumeurs, mais aussi : « Qu’obtiennent les employés auprès de cet individu qu’ils n’obtiennent pas auprès de leur gestionnaire ? »

L’une des leçons de l’ingérence étrangère consiste à comprendre qu’exploiter des fractures existantes s’avère plus facile que d’en créer de nouvelles. Pour un dirigeant, combattre les récits trompeurs nécessite non seulement de rectifier les distorsions, mais aussi d’apaiser les ressentiments et de combler les lacunes de confiance qui les alimentent.

Jean Poitras ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

– ref. Quand la propagande mine l’autorité au bureau : les leçons de l’ingérence étrangère pour les gestionnaires – https://theconversation.com/quand-la-propagande-mine-lautorite-au-bureau-les-lecons-de-lingerence-etrangere-pour-les-gestionnaires-294818

Original source: https://submissions.mil-osi.com/2026/11/11/quand-la-propagande-mine-lautorite-au-bureau-les-lecons-de-lingerence-etrangere-pour-les-gestionnaires-294818/