Source: The Conversation – France (in French) – By Hedi Yezza, Professeur en entrepreneuriat, Université de Sherbrooke
La succession familiale à la tête d’une entreprise n’est pas toujours simple. Cela n’est pas seulement dû au caractère des uns et des autres. L’environnement culturel ou religieux joue un rôle essentiel.
La succession dans les entreprises familiales est une période chargée d’émotions. Le prédécesseur, souvent confronté à des blocages psychologiques liés à la difficulté de lâcher prise, retarde fréquemment sa décision de départ. Cette résistance est accompagnée d’effets émotionnels et psychologiques tels que le malaise, la tension et la peur. Ces sentiments s’expliquent par la crainte du fondateur de perdre non seulement son entreprise, mais aussi son statut social, l’entreprise étant souvent perçue comme son « bébé » qu’il a fait grandir pendant des années.
Cet état psychologique a également des répercussions sur sa relation avec son successeur. Tandis que le prédécesseur cherche à retarder son départ le plus longtemps possible, le successeur aspire à davantage d’espace et de pouvoir pour s’affirmer et s’installer officiellement à la tête de l’entreprise. Cette situation génère des désaccords et des conflits entre les deux parties. La phase de codirection entre le successeur et le prédécesseur est une source de nombreux conflits, générant ainsi des émotions négatives.
Une étude de cas qualitative, réalisée sur une entreprise familiale tunisienne sur une période de quatre ans, a permis d’analyser la dynamique et l’évolution des conflits. Les résultats ont mis en évidence la difficulté de gérer les conflits et les émotions pendant un processus de transmission du pouvoir.
De la diversité des conflits
Le conflit est défini comme une divergence entre deux ou plusieurs individus. Dans les entreprises familiales, les conflits peuvent émaner de la sphère familiale ou professionnelle. Le risque est qu’un conflit professionnel puisse s’étendre à l’ambiance familiale et vice versa.
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Plusieurs types de conflits peuvent émerger :
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Conflits d’intérêts : divergences des intérêts au sein de l’entreprise familiale. Les membres de la famille peuvent chercher à satisfaire leur intérêt personnel au détriment de l’intérêt familial commun.
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Conflits de tâches : désaccords sur les stratégies et les objectifs à atteindre.
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Conflits de processus : divergences sur la façon dont les ressources devraient être déployées pour atteindre les objectifs.
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Conflits relationnels : incompatibilités interpersonnelles accompagnées d’émotions négatives telles que la colère, la frustration, la haine, l’hostilité et l’agression.
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Conflits travail-famille : pression exercée par la nécessité de remplir simultanément des rôles incompatibles ou difficilement compatibles au travail et à la maison.
Émotions et dissonance émotionnelle
Les conflits sont généralement accompagnés d’émotions négatives. L’émotion est définie comme un état de conscience complexe, souvent brusque et momentané, accompagné de signes physiologiques. Les émotions peuvent être négatives ou positives, exprimées ou vécues différemment selon les contextes familiaux et culturels (autonomie, autorité, contrôle, religion, et nature de la relation père-fils). Les chercheurs font référence à la « dissonance émotionnelle » pour décrire le processus de séparation entre les émotions ressenties et les émotions exprimées, respectant les normes professionnelles, organisationnelles et comportementales. Autrement dit, les successeurs sont contraints à ne pas exprimer leurs vraies émotions, ce dont témoigne un successeur que nous avons interrogé :
« Si vous lui montrez que vous n’êtes pas satisfait, il se met encore plus en colère ! Alors, vous cachez vos sentiments. »
Ceci a été confirmé par son frère :
« Mon père est capable de faire un scandale devant tout le monde ; si vous réagissez, il devient plus agressif, donc vous devez cacher votre colère. »
Les résultats montrent que la dissonance émotionnelle, c’est-à-dire le fait de ne pas pouvoir exprimer clairement ses émotions et ses insatisfactions, crée de la frustration. Le successeur, en retenant ses émotions et en n’exprimant pas ses véritables ressentis, accumule des tensions. Cela joue un rôle essentiel dans l’escalade des conflits « latents » entre successeurs et prédécesseurs, engendrant ainsi un cercle vicieux qui met en péril le processus de succession.
Le rôle de la culture
Nous avons identifié trois facteurs qui peuvent expliquer cette difficulté à gérer et à exprimer les émotions, ainsi que l’écart potentiel entre les émotions ressenties et celles exprimées. Ces trois facteurs peuvent être liés entre eux.
Le premier est lié à la culture arabe, qui accorde une grande importance au respect des aînés, notamment des parents. Ce contexte culturel peut influencer le comportement des successeurs : dans le cadre d’une succession impliquant plusieurs membres d’une même famille (frères et sœurs), ceux-ci, en fonction de leur âge et/ou de leur sexe, peuvent éprouver des difficultés à formuler clairement leurs attentes et besoins.
Le deuxième facteur est ancré dans la structure familiale et la figure du père. En effet, le système familial repose sur un patriarcat parental. La place « sacrée » du père est perçue comme une source de pouvoir et d’autorité, lui conférant la capacité de prendre des décisions de manière autonome. En conséquence, les successeurs peuvent éprouver des réticences à aborder certains sujets ou à négocier des décisions commerciales avec lui, selon la personnalité du prédécesseur.
Une influence religieuse
Enfin, le troisième facteur est d’ordre religieux. La croyance islamique met l’accent sur l’obéissance aux parents et la conformité aux restrictions qu’ils imposent, ainsi qu’à leurs réprimandes. L’analyse des résultats a souligné l’importance de la « position sacrée » des parents dans les sociétés arabes. Les entretiens ont souvent fait référence à ces normes religio-culturelles, comme en témoigne cette citation :
« L’approbation de Dieu se gagne en satisfaisant ses parents, et ceux qui agissent mal envers eux seront punis ».
Les successeurs doivent ainsi surmonter les défis liés au patriarcat familial, ainsi qu’aux règles et normes religieuses, tels que le respect (ihtiram), les devoirs sociaux (wajib) et la recherche de l’harmonie sociale en évitant la confrontation (mosayara), afin de respecter à la fois leurs aînés et leurs parents. Ces éléments impactent également la manière dont les individus expriment leurs émotions dans le contexte des entreprises familiales.
Il est essentiel d’accorder une attention particulière à l’état émotionnel de tous les acteurs impliqués et de résoudre les désaccords avant qu’ils ne s’accumulent et ne dégénèrent en frustrations. Prendre en compte les attentes de chacun, favoriser la collaboration et rechercher le compromis sont des éléments primordiaux pour assurer une transition harmonieuse.
Hedi Yezza ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. La succession dans les entreprises familiales : un parcours semé d’embûches émotionnelles – https://theconversation.com/la-succession-dans-les-entreprises-familiales-un-parcours-seme-dembuches-emotionnelles-241513