Source: The Conversation – France (in French) – By Bernard Yannou, Professeur des Universités, CentraleSupélec – Université Paris-Saclay
L’innovation n’est pas le résultat d’un esprit génial. Des méthodologies existent pour faire émerger des innovations satisfaisant le consommateur. C’est ce que propose le Radical Innovation Design.
Pourquoi une nouvelle méthodologie de management de l’innovation en 2024 ? Tout le monde connaît Steve Jobs, fondateur et premier CEO d’Apple, ou James Dyson, fondateur et premier CEO de Dyson. Les deux hommes ont de nombreux points communs : ils sont tous deux ingénieurs, designers et entrepreneurs. Mais surtout, leurs entreprises mettent sur le marché des produits et services qui revisitent les activités du quotidien, identifient des opportunités d’innovation et adaptent des technologies ou en développent de nouvelles afin de produire de nouveaux usages plus performants et adaptés à l’activité recherchée.
Cette aptitude à développer de nouveaux produits et services sur la base d’une meilleure compréhension de l’utilisateur final, de son mode de vie, de ses envies et de ses finalités, et à s’efforcer d’impliquer directement les clients pour générer de nouvelles idées, a été dénommée la stratégie d’innovation « need seeker ». Plusieurs études ont montré que cette stratégie, quand elle est prédominante dans une entreprise – comparativement aux stratégies concurrentes de type « market reader » et « technology driver » – génère de meilleures performances financières. Comment faire pour suivre leur exemple et booster ses performances, même en l’absence d’un innovateur visionnaire à la tête du département de R&D ou de la politique d’innovation ?
Décortiquer les situations d’usage
Cherchant à apporter une réponse à cette question, nous avons mis au point la méthodologie Radical Innovation Design (RID). Le cadre apporté par RID consiste à collectivement observer et décortiquer des situations d’usage bien précises pour identifier des zones de souffrance ou d’attente prioritaires de manière à idéer précisément aux endroits où des avantages concurrentiels seront immédiatement perçus par les utilisateurs. La recette magique de Steve Jobs et James Dyson, en quelque sorte.
Cette méthodologie est axée sur la modélisation des situations d’usage dans le but de maximiser l’expérience utilisateur (UX) sur un périmètre soigneusement choisi pour être en même temps utile à certains usagers et profitable à l’entreprise.
Dans ce cadre, nous avons proposé des concepts innovants, un tout nouveau processus de conception adossé à une plate-forme informatisée qui articule sept méthodes structurées, ainsi que des outils d’aide à la décision et de gestion de projets inédits. Nous l’avons expérimentée et ajustée pendant 15 ans sur plus de 60 projets d’innovation menés par les groupes projets d’élèves de CentraleSupélec avec et pour des entreprises industrielles, des administrations et des organismes de santé.
Du design thinking augmenté
RID peut aujourd’hui être considérée comme une approche de design thinking augmenté. Formalisé et popularisé par l’université de Stanford et l’agence de design IDEO dans les années 1990, le design thinking (DT) est une méthode de résolution de problèmes centrée sur l’utilisateur qui combine l’empathie, la créativité et l’itération pour concevoir des solutions innovantes. Le DT est faiblement structuré, mis à part l’enchaînement des cinq phases : empathie, définition, idéation, prototypage et test.
RID lui apporte une structuration par les modèles (celui de l’activité étudiée par exemple), en tirant parti des données disponibles sur les usages, en mettant en œuvre des techniques d’aide à la décision, de visualisation des données, de marketing stratégique (comme la stratégie océan bleu, de gestion des connaissances (comme le propose la théorie C-K, de gestion de projet avancée et d’approches de modélisation « systèmes ».
La fin des pratiques de conception maladroites
La méthodologie s’est attelée à mettre fin à des pratiques de conception maladroites ou déficientes. Tout d’abord, les pratiques de brief marketing qui initient un processus d’innovation consistant trop souvent à trop et inutilement contraindre les concepteurs ou, à l’inverse, à formuler une injonction assez vaine à innover, sans objectif, en « pensant en dehors de la boîte ». Avec RID, nous avons conçu une boîte légitime en dehors de laquelle il n’y a pas de raison d’innover, et au sein de laquelle il est, en revanche, impératif d’innover systématiquement.
Cette boîte est celle de l’activité telle que pratiquée sous ses diverses formes par des utilisateurs actuels ou en devenir. L’emprunt de la théorie de l’activité au courant des psycho-ergonomes fournit un cadre d’observation très efficace pour décomposer une activité en caractéristiques observables et améliorables. Qui plus est, le temps passé à poser le problème fait gagner du temps car la méthodologie RID va mettre en évidence toutes les opportunités d’innovation créatrices d’utilité au sein du périmètre de l’activité. Résultat : le nombre d’itérations s’en trouve réduit en comparaison du design thinking.
Ou encore, considérons la phase classique « d’expression du besoin ». Les pratiques d’ingénierie du besoin, utilisées pour gérer un projet complexe en milieu industriel, consistent à énoncer des fonctions attendues du système à développer et d’exigences ou contraintes imposées au système. Or, la différence notable entre les stratégies « need seeker » et « market reader », c’est justement le fait que ce n’est pas le marché qui peut exprimer les besoins en termes de fonctions attendues, il peut juste exprimer ce qui marche ou pas, ce qui plaît ou pas.
Qualifier et quantifier les problèmes des consommateurs
C’est pourquoi cette méthodologie bannit les mots « besoins », « fonctions » et « exigences ». Elle ne dispose de fonctions attendues du système qu’à un stade déjà avancé de la conception de la solution. Par contre, RID permet de qualifier et quantifier plus systématiquement les problèmes rencontrés par les usagers dans les différents stades de l’activité.
Ce processus commence par une étape « Observe and Learn » qui, d’une part, permet de monter en compétences (Knowledge Design) sur des connaissances clés liées aux observations réalisées sur des situations représentatives de l’activité et, d’autre part, de structurer le problème d’innovation sous la forme d’un modèle dit cognitif qui soit représentatif des facettes de l’activité (Problem Design).
On peut ensuite aborder une deuxième étape, appelée « Explore and Decide ». Cette phase consiste à explorer et exploiter le modèle cognitif afin d’en extraire des questions pertinentes et qualifiées, servant de point de départ pour l’idéation. Ces questions, que nous désignons sous le terme de poches de valeur, orientent les efforts créatifs vers la production de solutions utiles et profitables.
Évaluation d’un prototype minimum viable
Une troisième étape consiste en une première idéation scénario de la future activité, une seconde idéation de l’architecture Produit/Service/Organisation (PSO), la proposition d’un modèle économique (ME) rendu robuste par la pertinence de la proposition de valeur et l’évaluation finale d’un éventuel prototype minimum viable.
Enfin, RID invite à constater l’amélioration des performances de l’activité à partir de l’expérimentation du prototype de la solution innovante. Ses avantages compétitifs sont chiffrés et comparés avec les solutions du marché en faisant à nouveau appel au modèle cognitif de l’activité. Ainsi, la boucle est bouclée, ce qui sécurise grandement le lancement de l’innovation sur le marché et documente le « go/no-go » attendu qui mène à la phase d’industrialisation.
Un kaléidoscope des situations d’activité
A noter que la vocation du modèle cognitif est de faire l’apprentissage de l’état de toutes les situations où l’activité est pratiquée (ou non pratiquée) à l’heure actuelle. Cet apprentissage se fait via des interviews d’experts, des expérimentations, la consultation de documents d’études et, depuis peu, l’utilisation de techniques d’intelligence artificielle reposant sur des modèles d’apprentissage automatique (ou LLM) comme ChatGPT.
Ce modèle cognitif est en somme une sorte de kaléidoscope qu’il faut renseigner avec des informations du type « tel segment d’usager, durant telle situation d’activité rencontre plus ou moins fréquemment tel problème ou manque », chaque pièce du kaléidoscope étant mise au regard des classes de solutions existantes (sur le marché) pour exprimer leur degré d’efficacité.
Identifier les « poches de valeur »
Puis ce modèle cognitif est interrogé via des algorithmes originaux pour déterminer deux types d’indicateurs d’aide à la décision : des indicateurs d’effectivité qui mesurent le degré de service effectif rendu par une solution existante ou par la solution innovante à proposer ; et des indicateurs de poches de valeur qui représentent les meilleures « zones » de l’activité à revisiter car elles correspondent à un besoin de création d’utilité pour les usagers et à un constat d’ineffectivité des solutions du marché.
Ces poches de valeur prioritaires sont sélectionnées au travers de la méthode RID Compass pour être les « questions qualifiées » à poser pour innover, véritables points de départ pour les sessions d’idéation.
Adapté aux stratégies d’innovation « need seeker », RID peut étendre les approches classiques du design thinking aux innovations d’usage complexes. Mais, elle s’avère également fort utile pour générer des scénarios créateurs de valeur pour les stratégies « technology driver » et « market reader », ainsi que pour innover au sein d’une organisation en accompagnant un processus de conduite du changement.
Bernard Yannou ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Pas besoin d’être Steve Jobs pour innover en mode « need seeker» – https://theconversation.com/pas-besoin-detre-steve-jobs-pour-innover-en-mode-need-seeker-234386