Source: The Conversation – in French – By Nathalie Tessier, Enseignante-chercheuse, ESDES – UCLy (Lyon Catholic University)
Les méthodes participatives de management ne seraient-elles pas qu’un leurre ? Elles faciliteraient l’adhésion des collaborateurs aux décisions de l’entreprise déjà prises en amont. Gare à ne pas vous laisser happer par ces moments collaboratifs, on vous demandera certainement de rattraper la charge de travail restante.
« Ces entreprises qui ont adopté le management participatif et qui cartonnent », titre le média Guide Entreprise. « Management participatif : comment libérer le potentiel de vos équipes ? », demande la Voix du Nord … La presse se fait l’écho des méthodes participatives et collaboratives de management dans les entreprises françaises qui semblent rencontrer un succès.
Le principe ? Faire participer activement tous les salariés. Les formats vont de simples réunions consacrées à la créativité à des séminaires pour générer de nouvelles idées avec des outils favorisant l’interactivité et l’intelligence collective.
Derrière une apparente démocratie participative à la prise de décisions de tout le monde, ces dispositifs ne serviraient-ils pas à s’assurer de l’adhésion des collaborateurs aux projets de l’entreprise, souvent décidés en amont ? Quid des collaborateurs qui n’y prennent pas part ? Le management participatif ne deviendrait-il pas un dispositif de « soumission librement consentie », notion introduite par Jonathan Freedman et Scott Fraser ? En 1966, ils soulignent que les individus peuvent avoir le sentiment d’agir librement, alors qu’ils ont été placés sous une contrainte ou une influence implicite.
Le risque : un « désenchantement managérial ».
La France, mauvaise élève en management
La France serait une « mauvaise élève » dans les pratiques managériales parmi ses voisins européens, c’est ce que semble révéler un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) publié en 2024. Il en ressort les points suivants :
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un style jugé trop hiérarchique et vertical ;
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un niveau assez faible d’autonomie des collaborateurs ;
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un sentiment de reconnaissance insuffisant et une formation managériale très (voire trop) académique et largement insuffisante ;
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l’absence d’une culture fondée sur le dialogue social et sur un principe contradictoire.
Pourtant, 78 % des professionnels pensent que leur entreprise favorise le travail collaboratif. Dans une autre étude plus récente, 70 % des salariés et 83 % des managers se déclarent engagés dans les projets de leurs entreprises.
Un modèle loin d’être nouveau
Ce modèle participatif est loin d’être nouveau. On le retrouve décrit dès les années 1950 sous la plume du chercheur en sciences sociales Chris Argyris. La participation des salariés était vue comme étant un moyen de motiver les collaborateurs.
Les formats de la participation des salariés ont été multiples dans les années 1970 et 1980 :
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les cercles de qualité représentés par des groupes de salariés se réunissant pour améliorer la qualité, les coûts, etc. ;
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les groupes semi-autonomes qui vont réfléchir de façon plus profonde et en continu sur le processus de production ;
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les réunions de concertation pour favoriser l’expression des points de vue et prévenir ou gérer des conflits ;
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les groupes d’expression où des salariés s’expriment sur les conditions de travail, les risques pour la santé ;
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le management par les valeurs représenté par l’élaboration de chartes ou les projets d’entreprises.
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Au cours des années 1980, une littérature critique émerge. Ce modèle ne constitue pas réellement un modèle d’organisation du travail ; il s’agit davantage de bricoler autour de pratiques participatives, sans que son efficacité ne soit véritablement testée.
Effets pervers des pratiques participatives
Il semblerait qu’aujourd’hui il y ait une croissance de ces rituels collectifs institutionnalisés. Ces ateliers ou séminaires peuvent être encadrés par des consultants et durer une demi-journée voire une journée entière. Si elles sont mal encadrées et trop fréquentes, ce genre de pratiques managériales peuvent avoir des effets pervers.
Évaluation morale de loyauté à l’entreprise
Le premier risque est de juger les collaborateurs sur leur participation à ces rituels, plutôt que sur des réalisations objectives rédigées sur leur fiche de poste. L’engagement dans ces réunions devient un indicateur implicite de l’adhésion du collaborateur aux valeurs de l’entreprise. Pour ceux qui n’y participent pas : stigmatisation, puisque le collaborateur ne serait « pas motivé » ou « pas corporate ».
Surcharge de travail et perte de temps
La participation à ces réunions collectives peut constituer un coût invisible et caché. Le collaborateur, pouvant difficilement se défausser sous peine de ne pas être « corporate », finit par devoir rattraper leur charge, autrement dit travailler plus. Plus il y a de réunions, moins il y a de concentration et de qualité de travail. Cela augmente la fatigue, la vulnérabilité et peut être sur le long terme une source de risques psychosociaux (RPS).
Légitimer le travail des managers
Un troisième risque est d’utiliser la participation comme un outil pour justifier le rôle, voire le statut de manager. Ce dernier ne produirait-il pas du management visible dans la mesure où il anime les équipes de collaborateurs, il coordonne les actions et il contribue, grâce à ces réunions, à mobiliser les équipes ? Ces pratiques, loin de développer la performance, semblent les infantiliser, c’est la kakistocratie ou le règne des incompétents.
Consensus librement consenti
Déjà mis en évidence dans les théories de l’engagement et illustré dans l’ouvrage des psychologues Joule et Beauvois Petit Traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, un dernier effet pervers pourrait être de faire croire aux collaborateurs qu’ils deviendraient co-responsables des décisions prises. Or, la vision des managers sous-jacente n’est plus de la participation, mais une procédure de validation sociale de choix prédéfinis.
Trop de participation tue la participation
Les entreprises doivent-elles pour autant abandonner leurs pratiques « collectives » ? La non-participation à ces pratiques collaboratives pourrait-elle servir à argumenter des décisions prises pour justifier une insuffisance professionnelle ?
La participation pour être efficace doit être véritable, utile, volontaire et créatrice de valeur. Elle requiert certaines règles du jeu : créer un collectif, mettre en place des espaces de négociation, poser des intentions claires ou proposer un cadre transparent pour le processus de prise de décision. En parallèle, il est essentiel de former les collaborateurs sur des compétences relationnelles et émotionnelles adéquates afin d’animer ou coordonner l’action collective.
La participation ne devrait pas devenir ni systématique ni obligatoire, respecter le temps et l’intelligence des collaborateurs. Au contraire, elle pourrait être accompagnée d’actions concrètes :
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suivre les propositions des collaborateurs ;
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dégager du temps de travail pour ces temps collectifs ;
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prévoir un budget dédié, mettre en place des équipes pilotes ;
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lancer un projet expérimental.
Le cas échéant, le risque est de donner de faux espoirs de changements aux collaborateurs. Il existe de nombreuses pratiques et des outils de gestion efficaces des réunions participatives, mais c’est avant tout un état d’esprit. Trop de participation tue la participation.
Nathalie Tessier est membre de IP&M (Institut Psychanalyse & Management)
– ref. Si vous participez à des ateliers collaboratifs, ne vous emballez pas, les décisions peuvent être déjà prises – https://theconversation.com/si-vous-participez-a-des-ateliers-collaboratifs-ne-vous-emballez-pas-les-decisions-peuvent-etre-deja-prises-278701