Source: The Conversation – in French – By Christophe Midler, Directeur de recherche CNRS émérite, École polytechnique
En quelques décennies, le travail en projet s’est déployé dans tous les domaines de l’action collective, des entreprises aux administrations. Cette « projectification » de la société, puissant levier d’innovation et d’adaptabilité, a redéfini les formes du travail, les structures organisationnelles et les modes de décision publique. Mais cette « révolution silencieuse » révèle aussi des fragilités nouvelles, où la quête d’agilité se paie d’instabilité et de nouvelles tensions.
Le mode projet comme forme de coordination du travail n’a jamais été aussi présent. Il est en effet très fréquent de nos jours d’entendre parler de projets agiles d’implémentation de l’intelligence artificielle générative. Ces derniers concrétisent les promesses ou les projets en écosystème pour mobiliser des coalitions d’acteurs publics et privés. Ils mettent ainsi en œuvre les grandes transitions contemporaines appelées par le changement climatique, comme la réindustrialisation verte.
Le projet est un pilier du modèle de croissance par l’innovation récompensé cette année par le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel ; Philippe Aghion en est le lauréat. Cependant, la montée en puissance du projet comme forme majeure de coordination dans les entreprises, comme dans les administrations, date d’un demi-siècle maintenant.
Sans fracas ni slogans, une transformation profonde a redessiné l’organisation du travail et la conduite de l’action collective : le projet s’est imposé comme le moteur de l’innovation et du changement. Ce mouvement, qualifié dès 1995 par Christophe Midler par le terme de « projectification », s’est déployé depuis de manière discrète, mais irréversible.
C’est que nous analysons dans un article pour les 50 ans de la Revue française de gestion.
Management de projet
Né des grands programmes militaires de la guerre froide, le management de projet reposait à l’origine sur la planification et le contrôle : définir un objectif, le découper en tâches, suivre les délais et les coûts. Ce modèle, issu du management scientifique à l’américaine, entre en crise dans les années 1980, incapable de gérer la complexité et l’incertitude croissantes des environnements.
Or, à la même époque, l’industrie automobile japonaise renouvelle les méthodes de management de projet en montrant qu’efficacité et créativité peuvent se conjuguer par le renforcement des équipes projet, la coopération entre métiers et la résolution collective de problèmes.
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Sous l’impulsion de chercheurs français et scandinaves, le projet cesse alors d’être un simple outil d’exécution pour devenir un mode d’organisation à part entière, centré sur l’apprentissage, l’expérimentation et l’engagement collectif.
De l’industrie à l’État
Dans l’industrie, il s’incarne dans les « plateaux projets », où ingénieurs, designers et fournisseurs travaillent ensemble pour raccourcir les cycles de développement. Il va bientôt être à l’épicentre d’une transformation plus profonde et plus vaste des ingénieries des entreprises : le développement de l’ingénierie concourante, qui bouleverse l’engagement des différents métiers impliqués dans les processus de développement produits. Il va même contribuer à transformer le rapport entre entreprises, avec le déploiement du co-développement et la co-innovation.
Peu à peu, cette logique se diffuse à d’autres domaines : recherche, culture, urbanisme, santé, éducation, numérique. L’État lui-même adopte des dispositifs expérimentaux, temporaires et collaboratifs pour piloter ses politiques publiques.
Ce basculement a bouleversé la hiérarchie classique entre les métiers (structures permanentes de l’entreprise) et les projets (actions temporaires). Ces derniers deviennent le lieu où se construisent les compétences, les carrières et parfois les stratégies des entreprises. Dans un monde d’innovation intensive, il ne se contente plus d’exécuter la stratégie : il contribue à la fabriquer.
Les projets d’exploration, par exemple dans l’industrie spatiale ou automobile avec les véhicules autonomes, par exemple, permettent d’apprendre en marchant, de tester des usages, d’associer partenaires industriels et clients autour d’objectifs mouvants.
Instabilité, surcharge et incertitude
Cette organisation du travail en mode projet n’est pas sans revers. Vanté pour sa flexibilité, il engendre aussi instabilité, surcharge et incertitude professionnelle. Les collectifs se font et se défont au rythme des échéances ; la performance se mesure au livrable plus qu’à la durée. Cette intensification invisible du travail touche particulièrement les ingénieurs, chercheurs et managers, souvent contraints d’enchaîner les projets comme des « missions », sans que cela ne soit valorisé à sa juste en valeur dans leur carrière.
Le projet apparaît désormais comme le nouvel instrument de gouvernement du changement. Il incarne la capacité à articuler flexibilité et vision, initiative locale et cadre collectif. À titre d’exemple, l’expérience chinoise du véhicule électrique illustre comment une puissance publique peut orchestrer ces dynamiques : en fixant une vision de long terme, en soutenant l’expérimentation et en sélectionnant les initiatives les plus efficaces – un « darwinisme administré » au service de la transition industrielle.
Au-delà du trio coût-délai-qualité, il est devenu nécessaire d’intégrer les dimensions environnementales, sociales et d’apprentissage collectif. Et cela n’est pas sans susciter des débats quant à son articulation avec nos modèles d’action collective démocratique occidentaux.
Cinquante ans après l’émergence du concept, la projectification a profondément transformé nos entreprises, nos administrations et nos manières de travailler. Ce n’est plus seulement une technique de gestion : c’est une grammaire du changement, à la fois promesse d’agilité et source de nouvelles tensions. Une révolution décisive, qui façonne l’économie de demain.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. La révolution silencieuse du travail en mode projet – https://theconversation.com/la-revolution-silencieuse-du-travail-en-mode-projet-281449