Source: The Conversation – in French – By Jean Poitras, Professeur titulaire en gestion de conflits, HEC Montréal
Le président américain Donald Trump a signé le 27 août un décret renommant le lac Ontario « Lake America ». Le geste peut paraître symbolique, voire puéril. Mais dans une négociation commerciale tendue entre le Canada et les États-Unis, ce genre de provocation peut aussi chercher à affirmer une position de force.
En négociation, cette logique n’est pas forcément mauvaise. Mettre de la pression sur son homologue peut s’inscrire dans une stratégie globale. Les menaces, les sanctions, les délais et les démonstrations de force peuvent rendre la résistance de l’autre plus coûteuse et favoriser des concessions. Mais mettre de la pression ne suffit pas. Encore faut-il qu’elle produise l’effet recherché.
Une tactique ne se juge donc pas seulement au malaise qu’elle provoque chez l’adversaire. La vraie question est beaucoup plus simple : augmente-t-elle réellement les chances qu’il nous donne ce que nous voulons?
Et c’est précisément là que l’humiliation peut devenir une erreur de négociation.
Monter la température sans fermer la porte
Dans son célèbre ouvrage Arms and Influence, l’économiste américain Thomas Schelling montre que mettre la pression sur son interlocuteur peut faire partie de la négociation. L’objectif n’est pas d’imposer un résultat, mais d’amener l’autre à céder de son propre chef.
Imaginons que nous voulions faire sortir quelqu’un d’une pièce. Nous pouvons augmenter progressivement la température. Plus il fait chaud, plus la personne aura envie de sortir. Mais cette stratégie ne fonctionne que si la porte reste ouverte.
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Si nous augmentons la chaleur tout en bloquant la sortie, nous rendons la situation très désagréable sans pour autant augmenter nos chances de voir la personne partir. Toute la logique de la pression selon Schelling tient donc là : augmenter le coût de rester sur ses positions tout en préservant une porte de sortie acceptable pour faire des concessions.
Pourquoi la pression peut fonctionner
Avant d’expliquer pourquoi l’humiliation peut être une mauvaise stratégie, il faut reconnaître une chose : la pression peut très bien fonctionner.
Par exemple, les études sur la pression économique montrent en effet qu’elle peut obtenir des concessions. Dans The Hidden Hand of Economic Coercion, le politologue américain Daniel Drezner explique que certains succès passent même inaperçus : la cible cède dès la menace, avant que les sanctions ne soient réellement appliquées. En 2001, la menace américaine de suspendre l’aide financière à la Yougoslavie, si Belgrade ne respectait pas certaines conditions liées notamment à sa coopération avec le Tribunal pénal international pour l’ex-Yougoslavie, a contribué à précipiter l’arrestation de Slobodan Milošević. Celle-ci est survenue le 1er avril, à quelques heures de l’échéance fixée par Washington.
Plus récemment, Dawid Walentek, politologue à l’Université de Gand et spécialiste des sanctions économiques, a montré avec ses collègues que l’efficacité d’une menace de sanctions dépend notamment des coûts anticipés par la cible, de l’information transmise par la menace et de la crédibilité de l’engagement. Le raisonnement est simple : si résister coûte trop cher, céder peut devenir le moindre mal.
Vu sous cet angle, recourir au rapport de force des États-Unis face au Canada n’est pas illogique. Si Washington peut rendre la résistance canadienne plus coûteuse sur le plan économique, il peut espérer obtenir davantage de concessions.
Le problème commence lorsqu’à la pression s’ajoute l’humiliation.
L’humiliation complexifie le calcul
Dans une étude publiée dans The Journal of Politics, le politologue américain Michael Masterson montre que l’humiliation peut modifier notre façon de réagir en situation de conflit. Lorsqu’une concession menace notre statut ou notre image, nous pouvons être prêts à assumer davantage de coûts simplement pour ne pas céder.
Le paradoxe apparaît alors : la pression cherche à rendre la résistance plus coûteuse, tandis que l’humiliation peut rendre la concession plus coûteuse.
Dans une négociation internationale, cet effet peut être encore plus fort, parce qu’un dirigeant ne négocie jamais seulement avec son interlocuteur étranger. Il doit aussi pouvoir défendre l’accord auprès de son propre camp.
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Le politologue américain Robert D. Putnam, professeur à Harvard, a formalisé cette réalité dans un article phare, «Diplomacy and Domestic Politics: The Logic of Two-Level Games», publié en 1988 dans International Organization. Selon son modèle des « jeux à deux niveaux », un dirigeant négocie simultanément à l’étranger et chez lui : l’entente conclue avec l’autre partie doit aussi demeurer acceptable pour les acteurs dont il dépend sur le plan intérieur. Dans le cas canadien, cela signifie notamment devoir rendre une éventuelle concession acceptable auprès de l’électorat, des partis politiques, des provinces et des acteurs économiques.
Une concession qui aurait été acceptable avant une humiliation publique peut alors prendre un tout autre sens. Avant, elle pouvait être présentée comme « nous avons fait cette concession pour obtenir quelque chose en retour ». Après, elle peut être perçue comme « il nous humilie et nous lui donnons quand même ce qu’il demande ».
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Le bénéfice politique n’est pas garanti
Mais l’efficacité des discussions n’est pas toujours le seul objectif visé. Un dirigeant peut aussi recourir à la provocation pour renforcer son image auprès de ses mandants, quitte à rendre la négociation plus difficile ou à réduire les chances d’obtenir une concession.
Encore faut-il que ce bénéfice politique se matérialise. Une démonstration de force ne renforce pas automatiquement celui qui l’utilise auprès de son propre public. Tout dépend notamment de la manière dont la cible est perçue. Humilier un adversaire jugé hostile peut être récompensé, tandis qu’humilier un allié sympathique ou une partie perçue comme victime d’un traitement injuste peut, au contraire, paraître gratuit ou excessif.
Le cas du Canada l’illustre bien : 63 % des Américains s’opposaient à l’idée de rebaptiser le lac Ontario « Lake America », contre seulement 14 % qui l’appuyaient. Autrement dit, on peut accepter de payer un prix à la table de négociation pour gagner politiquement chez soi — sans aucune garantie que ce gain politique sera au rendez-vous.
Une leçon qui dépasse la politique
Mais la leçon serait trop facile si elle s’arrêtait à « Lake America ». Car cette erreur, nous la commettons tous, à une autre échelle.
Un patron peut ridiculiser publiquement un employé avant de lui demander de coopérer. Un acheteur peut rappeler brutalement à un fournisseur à quel point celui-ci dépend de son contrat. Dans une dispute, à force de vouloir démontrer que l’autre a tort, on peut rendre humiliant le simple fait de nous donner raison.
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Dans chacun de ces cas, nous pouvons éprouver une satisfaction immédiate : nous avons montré que nous avions raison, que nous étions plus forts ou que l’autre avait perdu. Puis nous nous étonnons qu’il refuse de céder.
Le bon stratège en négociation ne se demande donc pas seulement comment exercer davantage de pression. Il cherche aussi à anticiper ce que son geste amènera l’autre à faire. Car obtenir une concession suppose souvent de laisser à l’autre une manière acceptable de la faire — sans perdre complètement la face, son statut ou sa crédibilité auprès de ceux qui le regardent.
Parfois, il faut monter la température. Mais encore faut-il laisser la porte ouverte. Au fond, c’est peut-être ça, l’art du « deal » : augmenter le coût du «non» sans augmenter celui du «oui».
Jean Poitras ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. « Lake America » : quand une provocation devient-elle une erreur de négociation ? – https://theconversation.com/lake-america-quand-une-provocation-devient-elle-une-erreur-de-negociation-291078