Source: The Conversation – in French – By Isabelle Barth, Secrétaire général, The Conversation France, Université de Strasbourg
Comment un incendie dans le Montana a-t-il conduit un sociologue à mettre en exergue le rôle du sens de l’action ? C’est un des apports de Karl Weick qui vient de disparaître à l’âge de 89 ans. Ses travaux illustrent à quel point le sens peut être un contre-feu efficace. Ou comment, à l’inverse, un ordre dont le sens n’est pas compris peut être inopérant.
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Karl Weick, un grand sociologue américain des organisations, vient de nous quitter à l’âge de 89 ans. Raconter ses incendies, c’est ma façon de lui rendre hommage. S’il a mis au jour beaucoup de concepts et décrypté beaucoup de phénomènes, celui qui domine est celui de sens ! Pour une biographie en bonne et due forme, il est facile de consulter d’autres sites, tant il était connu et reconnu.
Nous sommes le 5 août 1949, dans le Montana, au cœur des États-Unis. Il fait très chaud, très sec, et un incendie se déclare au lieu-dit Mann Gulch. Ce feu est rapidement identifié par les experts comme un « feu de ravin », un feu de 24 heures, dont on peut venir à bout si on suit les bons processus. Une brigade de pompiers volants est parachutée sur le lieu. Soit 15 pompiers commandés par Wagner Dodge.
Des instructions non observées
Une fois au sol, Dodge se rend compte très vite que l’incendie n’a rien à voir avec ce qui était annoncé et que les pompiers sur place sont tous en grand danger. Il donne donc deux ordres à ses hommes :
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Courir se mettre à l’abri et, pour aller le plus vite possible, il leur ordonne d’abandonner tout leur très lourd matériel : « Drop your tools! » ;
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Allumer un feu pour faire contre-feu à l’incendie qui ravage tout sur son passage.
Paniqués, les pompiers ne suivent pourtant pas les consignes. Seulement deux auront la vie sauve, les 13 autres mourront, dévorés par les flammes.
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Karl Weick proposera l’analyse suivante de cette tragédie : les ordres donnés n’avaient aucun sens pour des pompiers professionnels. Ils ne correspondaient pas à leurs pratiques de lutte contre les incendies. En conséquence, ils ont perdu tous leurs repères, surtout dans l’urgence absolue où ils ne pouvaient pas échanger entre eux. Fuir le feu, ne plus avoir de matériel, et allumer un feu, c’est exactement l’extrême opposé de ce qui fait le métier de pompier.
L’incendie de Notre-Dame
On retrouve la duplication de cet enjeu du sens dans un autre incendie, celui de Notre-Dame de Paris, le 16 avril 2019. Quand le général Gallet apprend que Notre-Dame de Paris est en proie aux flammes, il se trouve dans les embarras parisiens. Quand il arrive sur les lieux, l’incendie fait rage et les personnes sur place sont dans un profond désarroi, tellement l’attaque est forte et subite.
Il va alors redonner du sens en posant deux actes :
- diviser le poste de commande en deux, avec une partie destinée à combattre l’incendie et l’autre à communiquer avec les parties prenantes (politiques, médias, grand public) qui se pressent aux portes ;
- demander des cartes de Notre-Dame de Paris « en feu » en recueillant toutes les informations des personnes en prise avec l’incendie.
L’analyse qu’il déploie à l’origine de ces décisions est de « donner du sens pour que cesse le chaos ».
Créer du sens, un processus collectif
Revenons à Karl Weick. Ce dernier définissait la construction du sens comme « un processus collectif au travers duquel les membres de l’organisation produisent des interprétations plausibles des situations, leur permettant de (re)créer un ordre et d’agir collectivement. Comme le montre Karl Weick, lors de modifications de l’environnement, le cadre de référence n’est plus nécessairement opérant.
Deux scénarios sont alors possibles :
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on se voile la face et on continue « comme avant » ;
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on s’interroge et on cherche à reconstruire du sens dans ce nouveau contexte. C’est-à-dire que, par des échanges, des discussions, des constructions… on élabore de nouveaux cadres de références. Ces interactions sont essentielles car les cadres de références peuvent varier en fonction des métiers et des catégories de la même organisation.
Attention : l’objectif n’est pas d’avoir une pensée unique mais que les différentes interprétations convergent suffisamment pour assurer la continuité de l’action collective. Dans ce processus d’évolution des interprétations, le briefing ou le dialogue ne précèdent pas l’action mais se font dans l’action : c’est l’« enactment », un terme traduit en français par énaction.
L’héritage de Karl Weick
Le travail de Karl Weick est passionnant et édifiant à plusieurs niveaux :
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comment d’un incendie surgit un concept qui devient central à la compréhension des organisations ?
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l’importance de nommer un phénomène familier mais seulement ressenti. Car c’est à cela que servent les concepts : à aider à penser et avancer ;
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élaborer une connaissance actionnable qui accompagne les organisations ;
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Comprendre que toute organisation est une dynamique qui ne peut se penser qu’en mouvement et en interaction, l’« organising ».
Construire du sens, donner du sens, avoir du sens, révéler le sens, voilà bien des objectifs vitaux à l’époque du grand « chamboule-tout ».
Indispensable vision stratégique
Le premier constat est que la perte de sens est à l’origine de tellement de maux typiques de notre époque : perte de repères, désengagement, risques psycho -sociaux, dégradation de la santé mentale… qui ne conduisent pas tous à des drames absolus mais qui, à leur paroxysme, peuvent conduire à l’incendie intérieur qu’est le burn out (littéralement se griller, exploser), voire à la mort (le suicide).
Le sens peut être vu comme une direction et c’est déjà bien d’avoir un cap et de chercher à le garder. Pour cela, la vision stratégique et la capacité stratégique à la définir sont un préalable incontournable.
Le sens, c’est aussi et surtout, la compréhension par chacun des acteurs de l’organisation de ce qu’on lui demande. C’est la réponse à « pourquoi le ferais–je ? » et à « quel impact à mon geste professionnel ? »
Le comment à la place du pourquoi
Or, notre société a remplacé le pourquoi par le comment, mettant les réponses avant les questions. Et les organisations, par la sophistication de leur process, outils, organigrammes… ont définitivement invisibilisé bon nombre de collaborateurs qui ne se voient plus que comme des « maillons » d’une chaîne dont ils n’identifient ni le début ni la fin.
Le sens, c’est aussi l’adéquation à ses valeurs personnelles, et la cohérence avec ce qu’on perçoit de son identité professionnelle. Le rôle d’un leader, c’est bien cette capacité à donner du sens pour engager les personnes, les faire converger vers le même but et préserver leur dignité d’être humain.
On l’oublie trop souvent : le travail doit donner de la dignité. Avoir du sens, donner du sens y contribue. Merci, monsieur Karl Weick, de l’avoir mis de façon si brillante en évidence.
Isabelle Barth ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.
– ref. Éteindre des incendies par le sens, un hommage à Karl Weick – https://theconversation.com/eteindre-des-incendies-par-le-sens-un-hommage-a-karl-weick-285259