Source: The Conversation – in French – By Birgit Schyns, Professor of Organisatonal Behaviour, Neoma Business School
Pour favoriser la cohésion et la performance d’une équipe, les managers doivent s’assurer que chaque collaborateur se sent pleinement intégré. C’est justement ce que propose le concept de « leadership inclusif ». Cette intégration fonctionne-t-elle pour tous et en toutes circonstances ?
Diriger des équipes avec des profils diversifiés constitue l’un des défis centraux du management. Pour réunir et intégrer tous les employés, le manager peut s’appuyer sur le leadership inclusif. Ce dernier repose sur deux types de comportements.
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le premier vise à renforcer le sentiment d’appartenance en soutenant les membres de l’équipe ou à partager les prises de décision ;
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le second vise à valoriser le sentiment d’être unique en encourageant la valeur individuelle et à favoriser l’expression authentique des compétences et des aspirations de chacune et chacun.
Des études ont établi un lien entre le leadership inclusif et une plus grande créativité, de meilleures performances et un climat d’équipe plus soudé.
Les organisations ont répondu à ces résultats en investissant massivement dans des programmes de formation destinés à aider les managers à mieux écouter, à impliquer les collaborateurs dans les décisions et à valoriser activement leurs contributions.
Mais cela ne fonctionne pas de façon égale pour tous les salariés. Pourquoi ?
Distinction optimale
L’hypothèse selon laquelle tous les membres d’une équipe auraient des attentes élevées d’intégration, et que ces dernières resteraient équivalentes à n’importe quelle situation et n’importe quel moment ne se vérifie pas dans les faits.
Nos travaux remettent directement en cause cette hypothèse en s’appuyant sur la théorie de la distinction optimale.
Cette dernière propose que les individus recherchent constamment un équilibre entre le besoin de s’identifier à un groupe et celui de s’en différencier, aussi bien à l’intérieur d’un même groupe qu’entre différents groupes sociaux.
Produire l’inverse de ce qui est recherché
Les employés restent différents ; ils ne ressentent pas ces attentes d’intégration avec la même intensité et ils peuvent souhaiter un management différent en fonction d’une situation et d’un nouvel environnement.
Imaginons un collaborateur qui a un besoin particulièrement fort de reconnaissance personnelle. Cette personne sera satisfaite lorsque son manager reconnaît ses contributions individuelles et met en valeur ses atouts. Mais quand ce même manager souligne qu’elle fait pleinement partie de l’équipe, ce collaborateur se sent mis à l’écart. Pourquoi ? Parce que son besoin de se sentir unique reste insatisfait, et il commence à se sentir exclu plutôt qu’inclus.
Comment ce dernier peut-il réagir ? Nous postulons qu’il cherche à réaffirmer sa propre singularité. Par exemple, il peut se livrer à des comparaisons défavorables avec ses collègues, en soulignant les faiblesses des autres. À terme, ces comportements produisent exactement l’inverse de ce que le manager recherchait : moins de cohésion d’équipe, plus de frictions interpersonnelles et un climat dans lequel les autres membres se sentent jugés plutôt que soutenus.
Considérons maintenant un scénario différent : un nouveau collaborateur intègre une équipe. C’est un bon élément, et il en est conscient. Sa préoccupation première à son arrivée n’est pas la reconnaissance, c’est l’acceptation.
Cette personne a besoin d’être accueillie dans les discussions collectives et d’être traitée équitablement. Si le manager réagit à ses bonnes performances en la distinguant systématiquement, en attirant l’attention sur ce qui la distingue du reste de l’équipe, l’effet peut être l’inverse de l’inclusion visée. Plutôt que de se sentir valorisé, ce collaborateur se sent exposé. Sa réaction peut être de se désengager, de se distancier psychologiquement de l’équipe et, finalement, de moins s’identifier à l’entreprise.
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Conséquences réelles et mesurables
Quand un collaborateur éprouve un décalage entre ce que son manager lui offre et ce dont il a réellement besoin, il en résulte un sentiment de remise en question. Ces menaces d’identité entraînent des conséquences réelles et mesurables.
Au niveau individuel, les salariés peuvent se désengager. Certains employés, dans leur tentative de rétablir leur sentiment d’appartenance, peuvent recourir à des gestes d’alliance performative. Concrètement, elles affichent publiquement leur solidarité non par conviction sincère, mais comme moyen de réaffirmer leur place dans le groupe.
Au niveau organisationnel, des recherches soulignent que des salariés dont l’identité se sent menacée par les initiatives d’inclusion peuvent même réduire leur soutien aux politiques de diversité, d’équité et d’inclusion, exactement l’inverse de ce que les organisations cherchent à obtenir.
Partir du réel
Soyons clairs : le leadership inclusif part d’une bonne intention et produit fréquemment des résultats positifs. L’argument développé ici n’est pas contre l’inclusion, mais en faveur d’une version plus adaptée aux organisations et aux employés.
Quand les membres d’une équipe diffèrent dans leurs besoins d’appartenance et d’unicité, les managers ont intérêt à s’adapter au cas par cas.
La première étape consiste à développer une compréhension opérationnelle des besoins de leurs collaborateurs, et à rester attentifs aux façons dont ces besoins peuvent évoluer selon les situations et les périodes. Cette approche demande aux managers d’observer attentivement les réactions de leurs équipiers, non seulement ce qu’ils disent, mais ce que leurs comportements signifient.
Les programmes de formation ont un rôle crucial à jouer ici. Plutôt que d’enseigner les comportements inclusifs comme une série de recettes fixe à appliquer uniformément à tous, ils devraient encourager la flexibilité et la pratique réflexive. Comme le recommandent désormais des spécialistes du développement du leadership, les formations devraient inclure des composantes en situation réelle, afin que les managers apprennent à évaluer en temps réel l’impact de leurs comportements sur les différents membres de leur équipe.
Pour les managers prêts à développer cette compétence, les bénéfices en matière de cohésion d’équipe, de confiance et de performance seront vraisemblablement bien supérieurs à ce que toute approche uniforme peut offrir.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.
– ref. « Vous êtes la perle rare » : Comment donner à chaque salarié le sentiment d’être unique tout en garantissant un esprit d’équipe ? – https://theconversation.com/vous-etes-la-perle-rare-comment-donner-a-chaque-salarie-le-sentiment-detre-unique-tout-en-garantissant-un-esprit-dequipe-271890